オープニングトーク

本編：JTCしくじり先生 事業企画

解説・まとめ

エンディングトーク

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大手企業の失敗実話から学ぶ事業企画

「イベント満足度100%なのに成果0」は一体なぜ？

しくじり先生シリーズ：呪いの始まり

「今日のイベント、すごく良かった！」──その言葉が出る夜に、呪いは始まります。

「しくじり先生」シリーズ第3弾。
JTC代表・山田さんが、匿名で寄せられた実話をもとに、善意のイベントが成果ゼロに終わる3つの構造的な罠を解説します。


製造業・新規事業開発部門、30代男性の実話。
オープンイノベーションイベントは大盛況。
「これだけの企業が集まればできないことはない」と夜は居酒屋になだれ込み、翌朝も興奮冷めやらぬままお礼メールを送った。

──返事は来なかった。

大企業という「村」に閉じこもりすぎた人間が、久々に外に出ると舞い上がってしまう。自社に持ち帰った後に何をするか、誰も考えていなかったというシンプルな話です。

通信会社・エンジニア部門、40代男性の実話。
社内ハッカソンで会場は熱気に包まれ、「これで新しいプロジェクトが生まれる！」という期待感に満ちていた。ところがイベントが終わると、決定権を持つ経営陣はどこにもいなかった。

創出されたアイデアは全て空振り。残ったのは無力感だけ。
参加者の熱量だけが消費されて終わるこのパターン、心当たりがある人は多いはずです。

製薬会社・マーケティング担当、20代女性の実話。
「10年後の製薬業界をどう変革するか」をテーマにしたワークショップ。
ナノロボットによる予防医療、バーチャル空間での診断──夢は語れた。でも「明日から何をするか」は誰にも描けなかった。

さらにそこへ、社長も参加したと聞いた「いい子いい子されたい」幹部が無謀なワーキングを立ち上げ、現場はデスマーチ化。
3年後、あのワークショップのことを誰も口にしなくなっていました。

3つの呪いに共通するのは、イベント参加が目的化してしまう構造です。
山田さんが語る処方箋とは一体_________？

自社の宿題を明確にしてから参加する、持ち帰った後のフォロー体制を確認する。
イベントを成果に変えるヒントがここにあります。

アークチャンネルは、新規事業開発の実践者たちが好き勝手喋るVTRの内容を、スタートアップスタジオの先輩社員の神谷と、大学生インターンの五十嵐がゆるく、まじめに掘り下げていくトーク番組です。\n\n・大企業特有の「新規事業の闇」\n・スタートアップの人材採用や育成の舞台裏\n・AI時代ならではの企画ノウハウ\nなど、『そこまで言っていいんかい！』な新規事業のリアルに切り込みます。

本編

なぜその事業をウチがやらないといけないの？

新規事業に挑戦したとき、上司から返ってくる「呪いの言葉」。
「うちの強み活かしてないよね」「今の顧客が求めてない」「それ、うちじゃなくてもよくない？」「うちっぽくない」

JTC代表・山田さんの「しくじり先生」シリーズ。
挑戦の芽を摘む4つの呪いの構造を解き明かします。

「うちの強み活かしてないよね」「今の顧客が求めてない」「それ、うちじゃなくてもよくない？」「うちっぽくない」──JTC所属の山田さんが実際に集めた大企業のリアル失敗談から、4つの呪いを紹介します。

呪い１「うちの強み活かしてないよね」

まず「うちの強み活かしてないよね」の呪い。
大企業では自社アセットの活用が暗黙の前提になりがちですが、本当に市場が求めているものと自社の強みが一致するとは限りません。
にもかかわらず「自社の強みありき」で企画を縛ってしまうことで、ビジネスチャンスを逃している。
人材・販売網・信頼といった組織資産も含め、「拡張可能な強み」として再定義することが必要です。

呪い２「今の顧客が求めてない」

次に「今の顧客が求めてない」の呪い。

大手保険会社・30代男性の実話。
ミレニアル世代向けの「生活習慣改善×ゲーミフィケーション」サービスを企画したところ、「今のお客さんが求めているとは思えない」と一蹴された。

既存顧客の声だけを聞いていては、新しい市場は見えてきません。イノベーションのジレンマそのものですが、大企業では既存顧客との関係性が強いため、この呪いから逃れるのが特に困難です。

呪い３「うちじゃなくてもよくない？」

「うちじゃなくてもよくない？」は最も厄介な呪い。

総合商社・20代女性の実話。
海外教育市場向けのEdTechプラットフォームを、現地パートナーも収益モデルも揃えて提案した。返ってきたのは「ビジネスとしては筋がいいかも。でも他社でもできるよね」。

新規事業の初期段階では「なぜ自社がやるのか」の答えが明確でないことが多いかもしれません。しかし、やってみなければ自社ならではの価値は見つからない。
この「やる前に正解を求める」文化が、挑戦の芽を摘んでしまうのです。

大手食品メーカー・20代女性の実話。
食品廃棄を活用したアップサイクル事業を提案したところ、「うちは食べ物を売る会社だから」と返された。

4つの中で最も曖昧で、最もダメージが大きい呪いです。
「うちっぽさ」に明確な定義はなく、個人の感覚で蓋をされてしまう。食品会社だからこそ環境課題に取り組む社会的インパクトがある、という視点はそこにありません。
教訓は「事業の周辺にこそ、未来の中核事業の種がある」ということです。

大企業の「らしさ」とは何か？新規事業はなぜ狭い定義に縛られてしまうのか？呪いの構造を理解することが、呪いを解く第一歩になります。

本編：肩書美人『専門人材』の大企業転職ハックとは？

大企業で肩書き美人のジョブホッパーが大量発生する理由とは？

「DX推進部」「UX統括室」──名前はかっこいい。でも、その中身、本当にありますか？

独立系ファームの須斎さんが、自社での人材育成経験と元社員のジョブホップを「ミクロ視点」で分析しつつ、日本全体の人材構造の問題＝「マクロ構造」に踏み込んで語る回です。

実力がなくてもハイクラス転職が叶う現実

まず指摘されるのが「実力不在でもハイクラス転職が叶う」という現実。
DXやUXといったバズワードを肩書きに載せるだけで、実際の成果がなくても転職市場で高く評価される。採用する大企業側も、その肩書きの中身を正しく評価できていないのが実情です。

背景にあるのは「専門人材の需給ギャップ」。DX人材が圧倒的に不足しているため、経験が浅くても市場価値が高騰する。小規模なコンサルファームで1〜2年経験を積んだだけで「DXの専門家」として大企業にヘッドハントされるケースが後を絶ちません。

「インスタント教育」が量産する、経歴書だけ立派な人材

さらに掘り下げられるのが「インスタント教育」の問題。
小規模会社が短期間で専門人材を育成しようとするあまり、表面的なスキルだけを身につけた人材が量産される。肩書きと経歴書は立派でも、本当に困難な局面で価値を発揮できるかは別問題です。

ITバブルから現在に至る日本的な制度がジョブホップを許す土壌になっているという構造的分析も。
須斎が提案するのは「採用より連携、そして共存」という新しい人材戦略。

ガラパゴス化する日本の人材事情に切り込む必見回です。

本編：新規事業調査の闇 UXリサーチの忖度とバイアスの罠

新規事業調査の「闇」？ UXリサーチの現場での「忖度」と「バイアス」の罠

大企業の新規事業で当たり前のように実施される定性・定量調査。
その「嘘と闇」に正面から切り込む回です。

「調査してたら詐欺にあった」「ユーザーインタビューが警察の取り調べに似ている」──衝撃的なエピソードとともに、須斎さんが調査の現場で実際に起きている問題を暴きます。

まず指摘されるのが「上申のための調査」問題。

経営層への報告を美しくするために調査を実施し、都合のいい結果だけをピックアップする。本来は「ユーザーの本音を知る」ための手段であるはずの調査が、「社内を説得する」ための道具に成り下がっているのです。

次に「忖度バイアス」。

ユーザーインタビューでは、質問者の期待に沿った回答をしてしまう傾向がある。
「このサービス使いたいですか？」と聞けば、多くの人が「使いたい」と答える。でもそれは、目の前の人を喜ばせたいという人間の本能であって、実際の行動とは一致しません。

罠３「定量調査の数字マジック」

さらに厄介なのが「定量調査の罠」。

1000人にアンケートを取って「80%が肯定的」という数字が出ても、設問設計にバイアスがかかっていれば数字に意味はない。大きな数字が出ると安心してしまいがちですが、疑うべきは数字の裏にある設計です。


では正しい調査とは？

鍵は「行動を観察すること」。
言葉ではなく行動を見る。アンケートの回答ではなく、実際にお金を払うか、実際に使い続けるかを検証する。


調査の「やった感」に安心していませんか？違和感を感じたことがある方、必見の内容です。ぜひご覧ください！

本編：そのリーン、ほんとに機能してる？

なぜ大企業がスタートアップに負けるのか？リーン・スタートアップの本質に迫る

「ウチもリーン・スタートアップ、やってます！」──でもそれ、ただのPOCごっこになっていませんか？

大企業で新規事業を始めるとき、ほぼ必ずと言っていいほど登場する「リーン・スタートアップ」。
しかし、その形だけをなぞって本質を見失っている大企業が非常に多い──そう指摘する回です。

リーン・スタートアップの本質は「仮説を立て、最小限の実験で検証し、学びを得てピボットする」サイクルを高速で回すこと。しかし大企業では、このサイクルが静かに変質していきます。

問題１「仮説検証」が「仮説確認」になる

まず「仮説検証」が「仮説確認」になりがち。

最初から「成功する」前提でPoCを設計し、都合のいいデータだけを集めて「検証成功」と報告する。
本来は「この仮説は間違っていた」という学びこそが価値なのに、失敗を許容しない企業文化がそれを阻んでいます。

問題２　成功したPoCが「死の谷」に消える

次に「成功したPoCがそのまま死ぬ」問題。

小規模な検証では成果が出たのに、本格展開のフェーズで予算が下りない、人が集まらない、他部署の協力が得られない。PoCと本番の間には深い「死の谷」が存在しています。

問題３　そもそも方法論をそのまま借用すること自体が誤り

そして最も根本的な問題──スタートアップは失うものが少ないからこそ素早くピボットできます。

しかし大企業には既存事業・既存顧客・社内政治という制約がある。その違いを無視して同じ方法論を適用すれば、形だけが残るのは当然です。


大企業が取るべき本当の戦い方とは何か？形だけのリーンから脱却するためのヒントが詰まった回です。

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