オープニングトーク

本編：大企業コンサルが新規事業に向かない訳とは？

解説・まとめ

エンディングトーク

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大企業との相性最悪!? 新規事業コンサルの闇

大企業コンサルと新規事業、相性最悪説──業界の「闇」を内側から暴く

アクセラレーターやインキュベーション、数々の大手企業への新規事業コンサルを経験してきた立場から、業界の構造的問題を独自の視点で解説する回です。

「コンサルと新規事業の相性が悪い」と言われる本当の理由、その根っこにあるのは「ビジネスモデルの矛盾」です。

闇１　コンサルの利益と事業の成功は、構造的に相反している

なぜコンサルが新規事業に入ってもうまくいかないのか？
その根本原因は「ビジネスモデルの矛盾」にあります。

コンサルティングファームは工数×単価で売上を立てる構造のため、プロジェクトが長引くほど収益が上がる。
一方、新規事業は素早く検証して素早く判断することが成功の鍵。

つまり、コンサルの利益と事業の成功が構造的に相反しているのです。

闇２　美しい戦略資料は作れても、泥臭い実行で手が動かない

さらに問題なのは「コンサル人材の特性」。

大手ファーム出身者は分析と提言には長けているが、自らリスクを取って事業を推進する経験が乏しい。美しい戦略資料は作れても、泥臭い実行フェーズで手が動かないケースが多いと指摘します。

では、コンサルとどう付き合うべきか？

大企業はどうすればいいのか？

提案されるのは「コンサルを使う目的を明確にする」こと。
戦略策定や市場調査といった限定的な領域では有効。しかし事業の立ち上げそのものを丸投げするのは危険です。

自らも「コンサルファームの闇」を内側から見てきた経験を持つからこそ語れる、リアルで辛辣な内容です。
ぜひご覧ください！

アークチャンネルは、新規事業開発の実践者たちが好き勝手喋るVTRの内容を、スタートアップスタジオの先輩社員の神谷と、大学生インターンの五十嵐がゆるく、まじめに掘り下げていくトーク番組です。\n\n・大企業特有の「新規事業の闇」\n・スタートアップの人材採用や育成の舞台裏\n・AI時代ならではの企画ノウハウ\nなど、『そこまで言っていいんかい！』な新規事業のリアルに切り込みます。

オープニング

本編：新規事業 共創時のチームづくり

解説：まとめ振り返り

エンディング

新規事業チームの作り方 明るいブラック企業とは？

「明るいブラック企業」が新規事業チームの理想形──共創の熱狂はこう作る

「明るいブラック企業」──
一見矛盾するこの言葉が、スタートアップと大企業の共創におけるチーム作りの本質を突いています。

文化も働き方も価値観も違う組織が、同じ目標に向かって走るにはどうすればいいのか。その問いにガチで向き合う回です。

仕掛け１「出島」──本体から切り離し、本気の人間を集める

キーワードとして登場するのが「出島」「ワーキンググループ」「VAカルチャー」という3つの仕掛け。

大企業の本体から物理的・組織的に切り離された「出島」を作り、そこに本気のメンバーを集める。ワーキンググループという機動的な枠組みで、部署の壁を越えた連携を実現する。まず「場所と構造」から設計することが、共創の第一歩です。

仕掛け２「VAカルチャー」──価値観が揃えば、ルールはいらない

そして最も重要なのがVAカルチャー（バリュー・アラインメント）。

単なる業務指示ではなく、「なぜこの事業をやるのか」という価値観を共有すること。価値観が揃っていれば、細かいルールがなくても自律的にチームが動き出します。

「明るいブラック企業」の正体

「自分の意思で火をつけて走っている」メンバーたちは、外から見れば「ブラック」に見えるかもしれない。
でも中にいる本人たちは、仲間との称賛や文化を楽しみながら、熱狂的に事業を推進している。

これが「明るいブラック企業」の正体です。

この熱狂を生み出すには、評価者と被評価者という上下関係を溶かし、全員が対等にリスクを取る環境が必要。この熱狂をどう設計するか──

共創チームを作りたいすべての人に必見の内容です。ぜひご覧ください！

本編：優等生に多い詐欺

新規事業を停滞させる人材像 うまくいかない理由は優等生にあり

新規事業を停滞させるのは「優等生」だった──真面目で優秀なのに、なぜか空回りする理由

報連相は完璧、資料も丁寧、会議でも的確な発言をする。でも、なぜか成果が出ない。進捗報告は立派なのに、実際には何も動いていない。
そんな「優等生あるある」を、元・大手企業＆現・インキュベーターの須斎が自らの経験をもとに解説します。

罠１「途中経過を成果だと錯覚する」

優等生が陥りがちな罠は「途中経過を成果だと錯覚する」こと。

調査しました、ヒアリングしました、資料をまとめました──これらはすべてプロセスであって成果ではありません。新規事業で求められる成果とは「市場からの反応」であり、それ以外はすべて準備に過ぎないのです。

さらに厄介なのは、優等生は「失敗を報告できない」傾向があること。

既存事業では減点方式の評価に慣れているため、うまくいかない兆候を隠し、報告を美化してしまう。結果として問題の発見が遅れ、手遅れになるケースが後を絶ちません。

正直に失敗を共有できないチームは、新規事業では致命的です。

須斎さんが語る打開策は明快です。
「完璧な計画より、不完全でもいいから早く市場に出せ」。
そして「失敗を共有できるチーム文化を作れ」。

優等生の能力自体は貴重ですが、その能力の使い方を新規事業向けにアップデートする必要があるのです。

インターンとの本音のツッコミ合いで、「わかる〜！」が止まらない回です。

本編：大企業における資金調達の異質さ

新規事業のプロジェクト決裁 大企業とスタートアップの意思決定の違いとは？

「その上申、本当に意味ありますか？」──大企業とスタートアップ、意思決定の根本的な違い

元・大企業の新規事業担当であり、現在はスタートアップ側に立つ須藤が、「中の人」と「外の人」両方の視点から大企業の資金調達プロセスをぶった斬ります。

スタートアップは数週間、大企業は数ヶ月

スタートアップでは、VCへのピッチで「この市場でこう勝つ」と語り、数週間で意思決定が下される。
一方、大企業では稟議書を作成し、関係各所に根回しし、役員会を通し……。

「とりあえずPoCから」「まずは稟議全体から」というプロセスが、スタートアップから見ると信じられないほど長いのです。

問題の核心は「事業の成功可能性」より「社内の合意形成」が優先されること

特に問題なのは、大企業の投資判断が「事業の成功可能性」ではなく「社内の合意形成」に重きを置いている点。上申のための資料作りに膨大な時間を費やし、その間に市場環境が変わってしまうことも珍しくありません。

打開策「小さく始めて、実績で語る」

では大企業はどうすればいいのか？

須藤が提案するのは「小さく始めて実績で語る」アプローチ。
最初から大きな稟議を通そうとせず、まず小規模な検証で成果を出し、その実績をもって次の投資を引き出す。結局、数字と事実が最も強い説得材料になるという結論です。

インターン学生と先輩社員のツッコミも交えながら、大企業特有の意思決定の遅さとその打開策を、笑いを交えてお届けします。

本編：新規事業に向いている人材とは

その人、ほんとに向いてる？新規事業に向いてる人材を本気で語ってみた。

その人、ほんとに向いてる？新規事業に必要な人材を本気で語る

主体的な人、ロジカルな人、自分ごとにできる人──よく挙がる答えはいろいろありますが、アルチェコが求めるのはたった一つ。

「理不尽や無理難題に直面した時に、心の底からやりたかったことだと自分をうまく騙せる人」です。

過去の成功体験やプライドを手放せるか

例えば、デジタルマーケティングの専門家が「ドブ板営業のほうが事業に合う」と分かった時、スマートな手法へのこだわりを捨てて泥臭い営業を「これこそやりたかったことだ」と本気で思えるか。

新規事業では最適解が日々変わるため、過去の成功体験やプライドに縛られない柔軟さが問われます。

「嫌いなことを好きになるスキル」という逆説

さらに語られたのが「嫌いなことを好きになるスキル」の重要性。

新規事業は想定外の連続であり、自分の得意領域だけで勝負できることはほぼありません。デジタルに強い人が足で稼ぐ営業を楽しめるか、企画畑の人が泥臭いオペレーションを受け入れられるか──
その転換力こそが、事業を前に進める原動力になります。

アルチェコ自身も「ヒリヒリする環境」を自ら作っている

我々も「成功しなければ会社も個人も致命的」というプロフィットシェア型の契約を採用し、全員がヒリヒリしながら事業に向き合う環境を自ら作り出しています。

結局、新規事業に向いている人材とは「尖っているけど柔軟な人」。自分の強みを持ちながらも、状況に応じて武器を持ち替えられる人こそが、不確実性の高い新規事業の現場で生き残れるのです。

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