UX×AI×VENTURE CO-CREATION START UP STUDIO
事業共創のスタートアップスタジオ
新規事業コンサルティング
に特化した会社です。事業共創のスタートアップスタジオとして、構想・検証（PoC/MVP）・立ち上げ・伴走までを同じチームで実行します。AI開発やUX/UIデザインは、検証を速く確かに回すための手段として使います。期間は範囲で決まり、個別に提示します。プロフィットシェアからスクラッチ開発受託まで、事業フェーズに応じた契約で成果にコミットします。
TRENDING TOPICS
新規事業のニュース
新規事業の検証の進め方、決裁と予算の通し方、PoC・MVPの判定、そして手段としての生成AI・AIエージェントの使いどころなど、ARCHECOが自社事業とクライアントワークの両方で検証済みの情報を発信しています。理論ではなく、実際にプロダクトとして市場に投入し、課金ユーザーを獲得した経験に基づく知見です。新規事業開発の現場から生まれた、机上の空論ではない実戦的なトピックスをお届けします。
PICK UP NEWS
PICK UP NEWS
ARCHECOの取り組み
ARCHECOが選定する新規事業の事例や、PoC・MVPの判定の考え方、AI活用・UXデザインの事例を取り上げてお届けします。成功・失敗の事例から、事業に直結する情報を厳選しています。
STRENGTH
新規事業コンサルティングの強み
ARCHECOの強みは3つの構造に集約されます。第一に、戦略立案、サービス企画、UX/UIデザイン、開発、マーケティング、グロースまでを少数精鋭で一気通貫に実行する体制。戦略と実行の分断が事業を殺す最大の原因です。第二に、自社事業と受託事業の二刀流モデル。自社で新規事業を企画・運営し、自己責任のもと試行錯誤した技術や手法をフレーム化し、受託案件に還元しています。第三に、Speed・Depth・Iterationの3軸で設計されたプロセス。Pretotyping（ダミー広告→LP→実データ収集）による高速仮説検証、ソリューションライブラリによる即座のプロトタイプ構築、グロースチームによる市場フィードバックループの即時回転。この3軸の同時実行が、ARCHECOの事業共創の核です。
Strength
Strength
01
クライアントワークで実戦知を蓄積する
新規事業コンサルティング、PoC・MVPの開発、UX/UIデザイン、生成AIの活用支援。大手企業の新規事業やDX推進を支援する過程で、業界固有の制約、社内政治の力学、予算承認プロセスの構造など、技術書には載らない実戦知を蓄積しています。この知見は自社事業の設計にも直接還元されます。
新規事業コンサルティング、PoC・MVPの開発、UX/UIデザイン、生成AIの活用支援。大手企業の新規事業やDX推進を支援する過程で、業界固有の制約、社内政治の力学、予算承認プロセスの構造など、技術書には載らない実戦知を蓄積しています。この知見は自社事業の設計にも直接還元されます。
02
プロフィットシェアで事業パートナーへ昇華する
受託関係に留まらず、プロフィットシェアやジョイントベンチャーの契約でクライアントの事業に深くコミットします。リスクとリターンを共有することで、外部ベンダーではなく事業パートナーとしての関係を構築。この契約構造が、ARCHECOのアウトプット品質を担保する最大の仕組みです。
受託関係に留まらず、プロフィットシェアやジョイントベンチャーの契約でクライアントの事業に深くコミットします。リスクとリターンを共有することで、外部ベンダーではなく事業パートナーとしての関係を構築。この契約構造が、ARCHECOのアウトプット品質を担保する最大の仕組みです。
03
自社事業をロンチし、自ら当事者になる
クライアントワークで得た知見と、自社開発のマイクロサービス群を活用し、自らリスクを取って事業を立ち上げます。INTの起業家集団が企画・開発・運営を主導し、バングラデシュの開発チームとマルタのデザインチームが実行を支えます。コンサルが自ら事業を営むことで、助言の説得力が根本的に変わります。
クライアントワークで得た知見と、自社開発のマイクロサービス群を活用し、自らリスクを取って事業を立ち上げます。INTの起業家集団が企画・開発・運営を主導し、バングラデシュの開発チームとマルタのデザインチームが実行を支えます。コンサルが自ら事業を営むことで、助言の説得力が根本的に変わります。
04
グロースの実体験を、次の共創に還元する
自社事業のグロースハック、マーケティングオペレーション、カスタマーサクセスを実践する中で得た知見を、クライアントワークに還元します。SEO・広告運用・CRM設計の施策は全て自社事業で検証済み。このサイクルを回し続けることで、ARCHECOの提供価値は複利的に向上し続けます。
自社事業のグロースハック、マーケティングオペレーション、カスタマーサクセスを実践する中で得た知見を、クライアントワークに還元します。SEO・広告運用・CRM設計の施策は全て自社事業で検証済み。このサイクルを回し続けることで、ARCHECOの提供価値は複利的に向上し続けます。
CLIENT WORK
OWN BUSINESS
SCHEME
事業共創の実績
ARCHECOの事業共創には3つの契約モデルがあります。受託開発（1年以内）では、自律型AI開発エージェントとソリューションライブラリを活用した高速なカスタム開発を提供します。代理出産型プロフィットシェア（2〜3年計画）では、ARCHECOが事業の企画・運営を主導し、無償保証・サービス譲渡確約・採用代行を含むリスク軽減策をセットで提示します。ジョイントベンチャー（2〜3年計画）では、双方が資本を出し合い、出向・採用を含む本格的な事業体を共同設立します。大企業の新規事業に最適化された、実践的なスキーム設計をご紹介します。
Services
Services
SERVICES
新規事業コンサルティングのサービス
新規事業支援、PoC開発、MVP開発、新規事業フレームワーク（ステージゲート法）、新規事業研修を中心に、事業の立ち上げから成長までを支えるサービスを揃えています。生成AIの活用やUX/UIデザインなどの専門領域は、それぞれの工程の中で使います。UXデザイン/人間中心設計の認定専門家が、既存のフレームワークに囚われず、各事業の特性に応じた最適なプロセスを設計します。全領域を少数精鋭で担えるからこそ、分断のないワンストップ支援を実現しています。
01
新規事業支援
新規事業支援を頼んでも、市場に何も出さないまま予算が尽きると、事業は動かずに終わります。ARCHECOは仮説設計から立ち上げ・開発・伴走までを同じチームで回し、限られた予算を検証の回数に変えます。3つの支援の型、費用の決まり方、支援会社の選び方まで1ページで。
02
PoC開発
PoC開発は、動いた時点で成功と扱うと、事業化の判断が先送りされて「PoC止まり」になりやすくなります。ARCHECOは新規事業の仮説から検証項目と判定の線を先に決め、PoCを事業化・再検証・撤退の判断材料に変えます。進め方・費用・判定基準まで1ページで。
03
MVP開発
MVP開発は、機能を削っても何を確かめるかが決まっていなければ、作っても使われない理由が分からないまま終わります。ARCHECOは新規事業の仮説から作らない範囲を先に決め、最小の製品で顧客の行動を確かめます。進め方・費用・期間、外注先の選び方まで1ページで。
04
新規事業フレームワーク
新規事業フレームワークは、数を覚えても、どの段階で何を決めるために使うかが無ければ企画は前に進みません。アイデア・顧客と課題・提供価値・解決策・検証の段階ごとに使うフレームワークと、ステージゲート法の通過判定基準・問いをまとめました。
05
新規事業研修
新規事業研修は、受講後に自社のテーマで試す場が無いと、学ぶ場で終わりやすくなります。ARCHECOの新規事業研修は、実案件テーマで発想→試作→顧客の反応まで回す実践型です。役割別カリキュラム、費用を動かす5つの変数、社内ハッカソンの組み込み方、受講後90日の効果の測り方まで1ページで。
06
生成AIコンサルティング
生成AIコンサルティングで構想を30個並べても現場は動かない。1日で動いたAIが半年間1回も使われなかった実例から、先に決めるのはAIに任せられない仕事を誰が引き受けるか。削減時間だけで語らないROI試算、料金体系の3類型、3つの型、実測値、FAQまで。
07
AIエージェント開発
AIエージェント開発で先に決めるのは賢さや自動設計ではなく、止まるべき場面。賢くするほど想定外の入力に想定外の動きをする。深夜の受付で決済まで進んだ実例、15〜25人月相当を3日で実装した実測値、3つの型、費用を決める6つの変数、FAQまで。
08
RAG構築
RAG構築の精度が頭打ちになる原因はモデルではなく、検索が1種類しかないこと。社内文書・ナレッジをAIで検索・要約する仕組みは、文章・つながり・表の3種類に検索を分けて作る。3つの型、実測値、手順5段階、費用を決める4つの変数、FAQまで。
09
AI業務自動化
AI業務自動化で人の確認を「間違えると困る場所」に置いても機能しない。夜間にAIへ任せた仕事が翌朝1つも進んでいなかった実例から。生成AIの業務組み込み6段階、RPAとの使い分け、人手を介さず通った件数で測る効果測定、3つの型、FAQまで。
Co-Create
Youtube
CLIENT INTERVIEW
ARCHECOのリアル
ARCHECOのメンバーが、事業共創の現場で見てきた業界のリアルをYouTubeで語ります。大企業の新規事業が構造的に全滅する理由、コンサルのビジネスモデルが新規事業と根本的に矛盾する構造、調査会社のデプスインタビューで虚偽の自白が成立する瞬間、肩書きだけ美人のジョブホッパーが業界を蝕む実態。台本なし、建前なし。事業を当てることだけに執着してきた人間の、飾らない言葉をお届けします。
W
O
R
K
S
WORKS
事業として生きている実績
提案書ではなく、市場で生きている事業をご覧ください。ARCHECOの実績は、技術的な成果物ではなく、事業としての存続と成長で語ります。戦略設計から検証・開発・グロース施策まで一貫して関与し、PoCで終わらず事業として黒字化に向かっている案件だけを掲載しています。美しいポートフォリオではなく、事業指標で私たちの仕事を判断してください。
Plans
ARCHECOの契約モデル
受託開発（1年以内のカスタム開発）、代理出産型プロフィットシェア（ARCHECOが事業運営を主導、無償保証・サービス譲渡確約付き、2〜3年計画）、ジョイントベンチャー（双方が資本出資し事業体を共同設立、2〜3年計画）、スウェットエクイティ（労働力を株式として投下）。事業フェーズとリスク許容度に合わせて、最適な契約形態を設計します。どの契約を選んでも、事業を当てることへのこだわりは変わりません。
P
la
n
Plan 01
Customize Development
カスタマイズ開発受託
お好みのスタイルを何なりと
ARCHECOのソリューションライブラリと自律型AI開発エージェントを活用し、1年以内でカスタムシステムを構築・納品します。AI戦略策定からAgentic RAG構築、業務特化型プライベートSaaS開発、UX/UIデザインまで、事業に必要な全工程を一気通貫で実行します。
Plan 02
Surrogacy
代理出産
産みの苦しみ、請け負います
ARCHECOが事業の企画・開発・運営を主導し、2〜3年計画で事業を立ち上げます。無償保証、サービス譲渡確約、採用代行を含むリスク軽減策をセットで提示。事業が黒字化して初めてARCHECOの収益が発生するプロフィットシェア構造により、全員が事業の成功だけに集中します。
Plan 03
Joint Venture
ジョイントベンチャー
新たなお仕事ご一緒に
クライアント様とARCHECOが資本を出し合い、新たな事業体を共同設立します。双方からの人材出向・採用により、独立した組織として事業を推進。既存事業のルールや予算制度に縛られない「出島」として機能し、スタートアップと同等のスピードと柔軟性で意思決定を行います。
CLIENTS
事業の成功が、私たちの報酬です
「ヒトゴト」ではなく「ジブンゴト」。これは精神論ではなく、契約構造に組み込まれた仕組みです。ボードメンバーは均等に利益を配分し、ディレクターの給与は事業の売上に連動します。成功しなければ会社も個人も厳しい環境を自ら設計しました。だからこそ、報告書を美しく飾る時間は1秒もありません。受託開発であっても、プロフィットシェアやジョイントベンチャーという契約形態を選択肢として常に持てること自体が、クライアント様の事業の成功を自分ごとにしている構造的な証です。
Clients
ABOUT NEW BUSINESS CONSULTING
新規事業コンサルティングの選び方・費用・進め方
発注先を検討している段階の方に向けて、新規事業コンサルという仕事の輪郭を一通り整理しました。ARCHECOに依頼しない前提で読んでも、比較の物差しとして使えるように書いています。
新規事業コンサルティングとは
新規事業コンサルとは、企業が新しい事業を立ち上げる過程を、外部から支援する仕事です。ただし「支援」の中身は会社によって別物で、同じ看板でも納品されるものが違います。まずそこを分けます。
「助言する人」と「一緒に作る人」で、仕事が別物になる
同じ「新規事業コンサル」でも、意思決定の材料を作って渡すところまでが仕事の会社と、作るところまで一緒にやる会社があります。前者の納品物は調査結果と事業計画で、実装は別の会社に頼むことになります。後者は仮説から実装までを同じチームで持ちます。どちらが良いかではなく、いま自社に足りないのが「判断材料」なのか「手を動かす人」なのかで決まります。ここを確かめずに契約すると、資料は増えたのに何も動いていない、という状態になります。
新規事業コンサルティングに依頼するメリットと、得られるもの
実際に納品されるもの
納品物は契約の型で変わります。判断材料を作る契約なら、市場調査の結果、顧客インタビューの記録、事業コンセプト、事業計画と収支計画、実行ロードマップです。作るところまで持つ契約なら、ここに動くMVPやPoC、実市場での検証結果、次の1手の提案が加わります。ARCHECOの3つの型で言えば、仮説検証型は「仮説マップ・検証計画・市場からの一次反応」、MVP/PoC共同開発型は「動くMVP/PoC・検証結果・次の1手の提案」、事業伴走型は「事業そのもの（プロダクト・運営体制・収益）」が成果物です。契約前に、成果物の名前と粒度を書面で確かめてください。競合15本のうち成果物を独立した見出しで書いているのは2本だけで、ここが曖昧なまま始まる契約が多いということでもあります。
自社だけで進める場合と、何が変わるか
社内だけで進めると、判断が社内の力関係に引っ張られます。声の大きい人の仮説が検証されないまま通り、外した時に誰も止められません。外部が入ると、少なくとも「その前提は確かめましたか」と聞く人が増えます。逆に、外部が入っても社内の意思決定の仕組みが変わらなければ、止まる場所は同じです。外部に頼むかどうかの前に、決裁の道筋が引けているかを見たほうが早い場合があります。
依頼して得られること
他社で何が起きたかを知っている人が入ることで、同じ失敗を踏む回数が減ります。専任の人手が確保できるので、既存事業と兼務している社員が空き時間で進める状態から抜けられます。そして社外の人間が入ると、社内では言いにくい前提の否定が言えるようになります。この3つが実際に効く部分で、逆に言えばこれ以外は自社でもできます。
依頼しても解決しないこと
コンサルを入れても、決裁の速度は上がりません。社内で新規事業に人を割く判断がされていなければ、外部が何を出しても実行されません。市場が無い事業を有ると言わせることもできません。そして最後まで責任を持つのは発注側です。契約が終われば外部は抜けるので、「誰がこの事業を持つのか」が決まっていない状態で始めると、資料だけが残ります。競合15本のうち、この論点を独立した見出しで書いているのは1本だけでした。
新規事業コンサルティングの種類と、それぞれ何が得意か
「新規事業コンサル」で検索して出てくる会社は、実際には性質の違う6種類が混ざっています。どこに頼むかで、返ってくるものが変わります。
戦略コンサルティングファーム
市場をどう見るか、どこに参入するかという上流の判断が得意です。経営層への説明力が高く、社内の合意形成が要る場面で効きます。一方で実装は別会社になることが多く、作る段階で改めて発注先を探すことになります。参入領域そのものが決まっていない段階なら合います。
総合・デジタル系コンサルティングファーム
戦略から実装、その後の運用までを一社で受けられる規模を持っています。大企業の全社案件に向いており、既存システムとの接続が絡む新規事業では強みが出ます。ただし体制が大きいぶん、小さく速く試す動き方とは相性が良くありません。検証回数を増やしたい段階では過剰になります。
デザインコンサルティングファーム
顧客が何に困っているかを調べ、使われる形にするところが得意です。プロダクトの体験設計まで持てるので、「作ったが使われない」を避けたい場合に効きます。市場規模の試算や競争戦略の緻密さでは戦略ファームに譲ります。誰の困りごとかが曖昧なまま作り始めそうな時に、最初に入れる相手です。
インキュベーション特化型ファーム
新規事業を生み出す型やプログラムを持っており、社内に方法論を残すことを目的にできます。事業を1本作るというより、作れる組織にすることが本体です。逆に、いま目の前の1本を最短で立ち上げたい場合には遠回りになります。
開発会社・スタートアップスタジオ
作る力を持っている側から入ってくる分類です。仮説を確かめるために実際に動くものを出す速度が最も速く、検証回数を稼ぎたい段階に向きます。反面、経営層向けの資料や全社の合意形成は不得手なことがあります。ARCHECOはここに属します。検索結果の上位15本のうち、この分類を独立して立てているのは1本だけでした。分類として認識されていないぶん、比較検討から漏れやすい枠です。
中小企業診断士・士業系
補助金や融資の設計とセットで進められるのが最大の利点です。事業計画を制度の要件に合わせて作ることに慣れています。プロダクトを作る工程は範囲外になることが多いので、資金の道筋を先に固めたい場合に噛み合います。
コンサルに頼むか、作る側に頼むかの分かれ目
判断の分かれ目は「いま確かめたいことが、資料で確かめられるか」です。市場規模や競合構造は調べれば分かるので、コンサル側が向きます。顧客が本当に使うかどうかは、資料をいくら積んでも分かりません。使うかどうかを確かめたいなら、作れる側に頼んだほうが早く、そして安く済みます。両方要るなら、順番を「確かめてから調べる」にすると手戻りが減ります。
新規事業コンサルティングの費用は、何で決まるか
費用は「どのくらいの規模か」ではなく「何を、どこまで、誰がやるか」で決まります。金額そのものより、金額を動かしている変数を見たほうが比較できます。
契約形態で、費用の性質が変わる
一般には、月額で継続する顧問型、期間と成果物を決めるプロジェクト型、成果に連動する成果報酬型の3つがあります。顧問型は相談の窓口が常にある代わりに、進捗が無くても費用が発生します。プロジェクト型は範囲が明確な代わりに、範囲外が出た時に追加交渉になります。成果報酬型は初期負担が軽い代わりに、何を成果と定義するかで揉めます。ARCHECOの契約モデルは、範囲を決めて作る「カスタマイズ開発受託」、事業が黒字化して初めて収益が発生する「代理出産型プロフィットシェア」、資本を出し合って別会社を立てる「ジョイントベンチャー」の3つで、上の分類で言えばプロジェクト型と成果報酬型を、事業の段階に応じて使い分ける形です。
金額を動かす3つの変数
確かめたい仮説がいくつあるか、作るものにどこまでの完成度を求めるか、どこまで伴走するか。この3つで金額はほぼ決まります。とくに2つ目が効きます。検証のためのMVPと、そのまま顧客に出せるプロダクトでは、必要な工数が桁で変わるからです。「動けばいい」と「売り物になる」を最初に区別しておくと、見積もりの読み方が変わります。ARCHECOでは見積もりの前に、この3つの答えを発注側と一緒に決めます。ここが決まっていない見積もりは、どの会社のものでも比べられません。
費用に含まれる範囲と、追加になる範囲
見積もりを比べる時は、金額より先に範囲を揃えてください。調査は含むか、インタビューの人数は何人までか、実装は含むか、リリース後の修正はどこまでか、資料作成の回数に上限はあるか。ここが揃っていない見積もりを金額だけで比べると、安く見えたほうが後で高くつきます。競合の見積もりを並べる前に、自社側で「この範囲で出してください」と条件を書いて渡すのが一番早い方法です。
費用を抑えるときに、削ってはいけないもの
削って良いのは、資料の作り込みと報告の頻度です。削ってはいけないのは、顧客に会う回数と、作ったものを実際に人に触らせる工程です。ここを削ると、費用は下がりますが、確かめたいことが確かめられないまま予算だけが減ります。予算が限られているなら、範囲を狭めて回数を保つほうが、範囲を保って回数を減らすより結果が出ます。
ARCHECOでは、確かめたい仮説の数とMVPに求める完成度によって変わるため、定額での提示はしていません。無料の新規事業診断で、いまの構想がどこで止まりそうかを見立ててから概算をお出ししています。
新規事業コンサルティングの進め方
会社によって呼び方は違いますが、やっていることは概ねこの順です。重要なのは各段階の名前ではなく、次に進んでよいかを何で判断しているかです。
市場選定と顧客リサーチ
参入する領域を絞り、そこにいる人が何に困っているかを調べます。ここで統計や市場レポートだけを見て終えると、後の工程が全部ずれます。数字は「その市場が存在するか」を教えてくれますが、「なぜ買うか」は教えてくれないからです。実際に顧客になりうる人に会う工程を、この段階に入れておいてください。
事業仮説とコンセプトの設計
誰のどの困りごとを、どう解いて、どうお金にするかを一枚に落とします。この段階で精緻にしすぎないことが実務では効きます。まだ確かめていない前提の上に緻密な計画を積むと、前提が外れた時に全部やり直しになるからです。粗くていいので、どの前提が外れたら計画全体が崩れるかを明示しておきます。
市場・顧客・競合
市場の大きさ、狙う顧客像、既に同じ困りごとを解いている相手を並べます。競合は同業だけではありません。顧客がいま「その代わりに使っているもの」が本当の競合で、多くの場合それはExcelと人手です。
自社の強みと、足りない強みの埋め方
既存事業のどの資産を使えるかを洗います。顧客基盤、販路、技術、ブランドのどれかが効くはずです。足りない部分は、採用するか、外部と組むか、買うかの3択しかありません。ここを曖昧にしたまま進むと、実行段階で止まります。
投資対効果の検証
いくら入れて、いつ、いくら返るかを置きます。新規事業では前提が動くので、単一の数字より「この前提がこう変わったら、こうなる」という幅で持っておくほうが実務では使えます。社内説明でも、幅で出したほうが後で修正しやすくなります。
売上・資金・スケジュール・人員
資金がいつ尽きるかと、誰が専任で入るかを先に決めます。新規事業が止まる理由の多くは、市場に負けたからではなく、社内の予算年度と人の配置が変わったからです。年度をまたぐ計画なら、またいだ先で誰が持つかまで書いておいてください。
作る前に確かめる
作らずに確かめられることは、作る前に確かめます。紙のイメージを見せて反応を見る、申込みページだけ先に出す、手作業で数件だけサービスを提供してみる。この工程を飛ばして作り始めると、確かめる対象が「顧客が欲しいか」ではなく「作ったものが動くか」にすり替わります。動くものは作れば必ず動くので、それを確かめても何も分かりません。
MVP／PoC による事業性の検証
確かめたい仮説を1つに絞り、それを確かめるために必要な最小限だけを作ります。機能を足すほど、何が効いたのか分からなくなります。そしてPoCに入る前に「何がどうなったら本番化する・しない」を決めておいてください。動くものができた後にこの議論を始めると、判断がその場の空気で決まります。
市場投入とグロース
出したあとは、獲得の経路を1本ずつ確かめます。同時に複数を試すと、どれが効いたか分かりません。この段階で効くのは、機能を足すことより、既に使っている人がどこで離脱しているかを見ることです。伸びない原因はたいてい入口ではなく、途中にあります。
ピボットと撤退の判断
検索結果の上位15本を調べましたが、この論点を独立した見出しで扱っているページは1本もありませんでした。進め方は全ページが書いているのに、やめ方は誰も書いていません。実務では、始める前に「いつ、何を見て、誰が判断するか」を決めておくことが最も効きます。決めていないと、撤退の判断が「言い出した人の負け」になり、誰も言い出せなくなって予算が尽きるまで続きます。ピボットも同じで、何を残して何を捨てるかを事前に決めておかないと、都合の悪い結果が出るたびに対象がずれて、いつまでも検証が終わりません。
新規事業コンサルティングの選び方
検索上位15本のうち11本が選び方に触れていますが、書かれている軸はほぼ同じです。ここでは重複を承知で並べたうえで、あまり書かれていない2つを足します。
型が確立されているか
担当者個人の経験だけで進む会社と、社内に手順が共有されている会社があります。前者は当たれば強いですが、担当が変わると再現しません。提案の場で「これは御社の型ですか、担当者の経験ですか」と聞くと、はっきりします。
会社名ではなく、担当するコンサルタントで見る
実際に手を動かす人が誰かを、契約前に確認してください。提案に来た人と、始まってから来る人が違うことは珍しくありません。担当者の過去の担当領域と、いま同時に何本持っているかを聞くのが実務では効きます。
実行まで並走するか、資料で終わるか
契約の終わりが「報告書の提出」なのか「事業が動き出すこと」なのかを見ます。前者が悪いわけではなく、判断材料が欲しいなら正しい選択です。ただし実行まで期待していたのに前者だった場合、最も高くつきます。契約書の成果物欄を見れば分かります。
事業の成果をゴールに置いているか
提案を聞く時、話の中心が「何を納品するか」なのか「事業がどうなるか」なのかを聞き分けてください。前者に寄っている会社は、納品した時点で仕事が終わります。それ自体は契約通りですが、事業が動くかどうかとは別の話です。
短期で試せる契約があるか
いきなり年間契約を結ばず、1〜2ヶ月の小さい単位で試せるかを聞いてください。相性は資料では分かりません。試せる形を持っていない会社は、それ自体が判断材料になります。
期待値とKPIを、契約前に合意できているか
「成功とは何か」を、契約前に文字にしておいてください。発注側は事業が立ち上がることを、受注側は計画が完成することを成功だと思っている、というズレが最も多い失敗です。数字でなくても構わないので、終わった時にどうなっていれば成功かを一文で書いて、双方が同じものを見ているか確かめます。
契約が終わったあと、自社だけで回せるか
外部が抜けた瞬間に止まる状態を作らないでください。そのためには、契約中に自社の誰がどの工程を引き取るかを決めて、実際にやらせておく必要があります。「引き継ぎ資料をもらう」では回りません。資料を読んでも、判断はできるようにならないからです。契約の設計段階で、内製化を前提に関与の深さを決めている会社かどうかを見てください。
依頼する前に、社内で決めておくこと
予算の上限、決裁の道筋、専任で入れる人、譲れない制約条件、そして撤退の条件。この5つを決めずに依頼すると、最初の1〜2ヶ月がその整理に消えます。外部の時間を使って社内調整をすることになるので、いちばん高い使い方になります。
契約時に確認すること（範囲・成果物・中断条件）
契約書で見るのは3か所です。範囲（どこまでが契約に含まれ、何が追加になるか）、成果物（報告書か、動くものか、判断の材料か）、中断条件（途中で止めるときに何が残り、いくら払うか）。上位記事が挙げる「相性」や「担当者」は大事ですが、揉めるのはこの3か所なので、先に文字で確かめておきます。
新規事業コンサルティングに依頼する前に、社内で準備すること
上位記事の多くが「依頼前の準備」を挙げています。項目はどこも同じで、目的・制約・予算と期間・体制の4つです。ここでは、それぞれを何のために準備するのかまで書きます。
依頼する目的を一文にする
「新規事業を成功させたい」では依頼になりません。判断材料が欲しいのか、手を動かす人が欲しいのか、社内で言えない前提を外から言ってほしいのか。目的が違えば、頼む相手の種類も契約の形も変わります。一文にできないときは、それ自体が最初に確かめるべきことです。
譲れない制約条件を書き出す
既存事業との関係、使えるアセット、避けたい領域、決裁の条件。これらを最初に渡しておかないと、提案が制約に当たって差し戻しになり、その往復に数週間が消えます。制約は多いほど提案の精度が上がるので、隠さないほうが得です。
予算と期間の上限を決める
上限は「使い切る額」ではなく「ここまでで判断する額」です。上限があると、コンサル側も検証の粒度を決められます。上限が無い依頼は、往々にして精緻な計画書づくりに予算が使われ、検証に回りません。
社内の協力体制と決裁の道筋
推進役、決裁者、既存事業側の窓口。この3人が決まっていない状態で外部を入れると、外部が出したものを社内で受け取る人がいません。とくに決裁の道筋——誰が、何を見て、いつ判断するか——は、依頼前に引いておくと、契約の期間設計がまったく変わります。
新規事業コンサルティングで失敗するとき、何が起きているか
失敗は「悪い会社に当たった」形ではあまり起きません。多くは、噛み合わせがずれたまま進んだ結果です。
資料は増えたが、決めていない
調査も分析も揃っているのに、何も決まっていない状態です。原因は成果物の定義が「資料」になっていることで、資料を出せば契約は履行されます。防ぐには、成果物を「決定」にしておきます。誰が何をいつまでに決めるかを、契約の成果物として書きます。
期待値がズレたまま契約が進む
発注側は実行支援を、受注側は戦略立案を想定している、という食い違いです。提案書には両方それらしく書いてあるので、契約時点では気づけません。キックオフで「3ヶ月後に何ができていれば成功か」を双方が別々に書いて突き合わせると、その場で分かります。
担当が変わって、文脈が消える
途中で担当者が交代し、それまでの経緯が引き継がれず、同じ議論を最初からやり直すことになる状態です。防ぐ側の手も限られますが、議事と決定の記録を発注側が持っておくと被害が小さくなります。記録を受注側にだけ持たせないでください。
内製化されないまま、契約だけ延びる
事業は進んでいるのに、自社の誰も判断できないままになっている状態です。外部が抜けられなくなり、費用が続きます。受注側にとっては売上が続くので、放っておくと止まりません。契約の更新時に「今回で何を引き取るか」を必ず1つ決めるのが、実務では有効です。
業界別に、新規事業が詰まる場所
同じ新規事業でも、止まる場所は業界によってかなり違います。検索上位15本のうち、業界別に分けているのは1本だけでした。
製造業：既存技術の事業化
技術は既にあるのに、それを欲しい顧客が誰なのかが決まらない、という形で止まりがちです。技術起点で始まるため「使えるはずの用途」が多すぎて絞れません。最初に絞るべきなのは技術の用途ではなく、いま実際に金を払って別の方法で解決している人です。その人が見つかれば、技術の説明は要らなくなります。見つからなければ、用途をいくつ並べても事業にはなりません。
SaaS・IT：PMF検証
作る力はあるので、動くものはすぐ出ます。止まるのは、使われているのかどうかの判定です。無料で配れば人は来るので、来た数を見ていると判断を誤ります。見るべきは、使い続けているか、そして金を払うと言ったかの2点です。ARCHECOが自社で立ち上げている事業（ohbag）でも、判定に使うのは登録数ではなく、実際の利用と課金の行動です。アンケートの好意的な回答を合格基準に置かないのは、そこで一度判断を誤りかけたからです。
金融・小売：規制とレガシーを抱えた新規事業
作る前に通す関門が多く、検証の速度が構造的に落ちます。ここで効くのは、規制の外側で確かめられる部分を切り出して先に確かめることです。全部を本番同等で作ってから確認に回すと、外した時の損が最大になります。ARCHECOが百貨店・ITベンダーと進めた事業共創（Carite）や、金融×旅行の共創サービスの検証でも、既存の業務と規制に触れない範囲で最初の検証を組み、本番同等の作り込みは判定が出てからにしています。
うまくいかない原因は、依頼先の外にあることが多い
ここまでは新規事業コンサルの選び方を書いてきました。ただ、実際に大企業の新規事業が止まる場所は、選び方の手前にあります。
主力人材は、売上が立っている側に置かれる
企業はいま売上のある事業に主力を置きます。判断としては正しいのですが、その結果、新規事業には二番手の人員と少ない頭数が割り当てられます。どのコンサルを選んでも、社内側の体制がこの形のままなら、結果はかなりの部分が先に決まってしまいます。
予算という制度が、そのまま足枷になる
新規事業は、何回試せるかで結果が変わります。ところが年度予算は、使い切ることと計画通りであることを求めます。試行回数を増やす動きと、制度が求める動きが逆を向いています。ここを変えずにコンサルだけ入れても、検証回数は増えません。
説明する相手が、新規事業の素人である
決裁する側が新規事業の経験を持っていない場合、説明のコストが跳ね上がります。作るのに3日で済むものを、通すのに何ヶ月もかかる、という逆転が起きます。この場合に効くのは、良い資料を作ることではなく、決裁の単位を小さく刻むことです。
コンサルの収益が、事業の成功と逆を向いている
検索結果の上位15本を調べましたが、この論点を書いているページは1本もありませんでした。コンサル会社にとっての成功は、高い単価で、少ない労働力で、長く売上が立つことです。その行動原理のまま新規事業をやると、3ヶ月で終わる仕事が12ヶ月に伸びます。悪意ではなく、収益構造がそうなっています。だから発注側が見るべきなのは提案の質ではなく、その会社の収益がどこから出ているかです。契約の形で、この向きを変えられる場合があります。
FAQ
新規事業コンサルティングのよくある質問
01
QUESTION
新規事業コンサルに依頼する前に、何を準備すればいいですか？
依頼する目的の一文、譲れない制約条件、予算と期間の上限、社内の推進役・決裁者・既存事業側の窓口の3人。この4つがあれば、提案の精度が目に見えて上がります。逆にこれが無いと、契約の最初の1〜2か月が外注費を使った社内整理に消えます。
02
QUESTION
新規事業コンサルとは何ですか？
企業が新しい事業を立ち上げる過程を、外部から支援する仕事です。ただし中身は会社によって別物で、意思決定の材料を作って渡すところまでが仕事の会社と、作るところまで一緒にやる会社があります。前者の納品物は調査結果と事業計画で、実装は別会社に頼むことになります。いま自社に足りないのが「判断材料」なのか「手を動かす人」なのかで、選ぶ相手が変わります。
03
QUESTION
新規事業コンサルの費用はいくらですか？
金額そのものより、金額を動かしている変数を見たほうが比較できます。確かめたい仮説がいくつあるか、作るものにどこまでの完成度を求めるか、どこまで伴走するか。この3つでほぼ決まります。とくに2つ目が効き、検証のためのMVPとそのまま顧客に出せるプロダクトでは必要な工数が桁で変わります。見積もりを比べる前に、自社側で範囲の条件を書いて渡すのが一番早い方法です。
04
QUESTION
コンサルが嫌われる理由は何ですか？
収益構造が事業の成功と逆を向いているためです。コンサル会社にとっての成功は、高い単価で、少ない労働力で、長く売上が立つこと。その行動原理のまま新規事業をやると、3か月で終わる仕事が12か月に伸びます。悪意ではなく構造です。だから発注側が見るべきなのは提案の質ではなく、その会社の収益がどこから出ているかで、契約の形によってはこの向きを変えられます。
05
QUESTION
新規事業コンサルと、受託中心の開発会社・デザイン会社は、何が違うのですか？
受託中心の会社は、決まった要件を形にして納品したら契約は終わります。ARCHECOは新規事業コンサルとして、仮説設計・MVP/PoC開発・市場投入・グロースまでを同じチームで伴走し、契約モデルも受託からプロフィットシェアまで事業フェーズに応じて選べます。「作って終わり」にしない立ち位置そのものが違いです。
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新規事業のブログ
ARCHECOが運営するBLOG「AI・新規事業戦略大学」では、新規事業の立ち上げ・検証・決裁の進め方と、生成AIを手段として使う現場の知見を発信しています。UX/UIデザインの実践は「アプリ戦略大学」で、有名アプリを題材にした改善解説「App Redesign」シリーズなどを公開しています。
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ARCHECOの本拠地は東京です。その配下に、社内起業家集団「INT」が自ら出資し設立した複数の海外拠点が連携しています。マルタ共和国にはヨーロッパ水準のデザインクオリティを担保するデザインスタジオを、バングラデシュには約70名規模のAI開発センターを、それぞれ現地法人として設立。INTの起業家たちが事業を主導し、その下にマーケティングチームと開発チームが並列で稼働する構造です。コンサル会社がオフショアを「活用する」のではなく、起業家が自己資金で現地法人を立ち上げた。この違いが、海外チームの当事者意識とアウトプット品質に直結しています。
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ヨーロッパ水準のデザインクオリティを担保するデザインスタジオ。Team Myuggeの活動拠点として、グラフィックデザイン・映像制作を手がけています。
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