オープニングトーク

インターン生アンケート

本編：大域的な指示の分解方法

本編：Slackの一言が難しすぎる件

本編：議論が長い理由

まとめ

エンディングトーク

ARCHECO OFFICIAL

【ここがヘンだよアルチェコ】インターンが教える「抽象的な指示」を自力で分解する方法

「いい感じにしておいて」を、動ける仕事に変える力

『ここがヘンだよアルチェコ』第2回のテーマは「仕事の進め方」。
インターン生アンケートには「タスク化されていない大域的な指示にどう向き合うか」「Slackの返信1つでも試されている感がある」「議論が長い」と、今回も強烈なワードが並びます。
結論から言えば、アルチェコの仕事の進め方はめちゃめちゃヘン。でもヘンだからこそ、社会に出たときに圧倒的に強くなれる——。
そのカラクリを、身をもって体験したインターン生が解剖します。

「いい感じにしておいて」——大域的な指示を分解する方法

「このプロジェクト、いい感じにしておいて」「ちょっと調べておいて」。アルチェコの指示は、タスクに落とし込まれていない“ざっくり”とした形でやってきます。最初は「何をすればいいんだろう」とフリーズ状態。ゴールが見えないから動けない——インターン生の率直な告白です。
転機は、先輩から教わった分解の型でした。まず「目的は何ですか」「成功条件は何ですか」と聞いて明確化し、ゴールから逆算する。「目的 → 成功条件 → 最初の確認ポイント」の順で考えると、途端に動きやすくなったといいます。
最初は言語化が大変でも、慣れると指示が来た瞬間に頭の中でこの順番で考えられるようになる。指示を待つのではなく、自分でタスクを作れる人間になれる——新入社員全員に教えたいフレームワークです。

Slackの一言が難しすぎる件——速さだけでなく精度

「返信1つに10分、20分かけてしまうこともある」。LINE感覚でポンと返せばいいのでは、と思いきや、アルチェコのSlackは投稿の情報密度が高く、読む人の時間を奪わないよう的確に伝えることが求められます。
メンバーはプロジェクトを掛け持ちし、動く時間帯もバラバラ。その隙間で確認してもらうからこそ、基準は「この返信で、相手は次の行動を取れるか」。速いレスポンスには速さだけでなく精度も求められる——社員の返信は「短いのに、必要な情報が全部書いてある」のだそうです。
意識するのは3つ。①何の話か、②自分の判断、③受け手の次のアクション。「これどうすればいいですか？」と丸投げするのではなく、自分で考えたうえで「ここを助けてほしい」まで言う。Slackに限らず、コミュニケーション全般に通じる技術です。

議論が長いのはなぜか——遠回りに見えて、実は最速

普通の会社なら「じゃあそれで」とサクッと決まりそうな議題に、30分、40分かける。最初は「長い」と戸惑ったインターン生が、途中で気づいたことがあります。議論の目的は「何を決めるか」ではなく、「なぜそうするか」の理解をみんなで揃えること——つまり意思を揃える時間だったのです。
全員が“なぜ”を理解していると、その後の動きがバラバラにならない。納得感があるから、動きが一段も二段も速くなる。だからトータルで見ると、結果的に早い。
AI時代に人がやるべき仕事は「意思を決めること」。遠回りに見えて実は最速——この感覚を体得できると強い、という結論に行き着きます。

番組の最後には、今回も3つの学びが整理されます。①抽象的な指示が来たら「目的 → 成功条件 → 最初の確認ポイント」の順で分解する。②Slackの返信には「何の話か・自分の判断・次のアクション」の3点を入れる。③長い議論は、意思を揃えるための時間と捉える。
“ヘンな進め方”の正体は、自分でタスクを作り、意思を揃えて動くための仕組みでした。詳しくはぜひ本編でご確認ください。次回は「成長した瞬間ベスト3」。こちらもお楽しみに。

アークチャンネルは、新規事業開発の実践者たちが好き勝手喋るVTRの内容を、スタートアップスタジオの先輩社員の神谷と、大学生インターンの五十嵐が
ゆるく、まじめに掘り下げていくトーク番組です。

・大企業特有の「新規事業の闇」
・スタートアップの人材採用や育成の舞台裏
・AI時代ならではの企画ノウハウ
など、『そこまで言っていいんかい！』な新規事業のリアルに切り込みます。

「いい感じにしておいて」という抽象的な指示を、自力で動ける仕事に分解する方法を話しています。目的、成功条件、最初の確認ポイントの順で考える型と、Slackの返信ひとつに求められる精度の話です。

本編：スティーブジョブス？スピリチュアル？

解説・まとめ

論理の限界を超えるAI時代のビジネス思考法とは？

論理の限界を超えろ──AI時代に問われる「やりあて」という思考法

完璧な企画書が、役員交代の一声で白紙に──。
論理的に正しくても政治で潰され、データで裏付けた提案でも感覚的に却下される。

「正論だけでは何も進まない」経験をしたことがある人に贈る、ロジックの先にある思考法です。

リクルートなどで新規事業を歴任した須藤が、「身体的アプローチ」を徹底解剖します。

須藤が紹介するのは「やりあて」という概念。
天才生物学者・南方熊楠が使った言葉で、論理的な推論ではなく、膨大な知識と経験の蓄積から直感的に正解を「あてる」能力のこと。

一見スピリチュアルに聞こえますが、その本質は脳科学的に説明できます。

脳は無意識下で、意識の遥か先を処理している

人間の脳は意識的に処理できる情報よりも遥かに多くの情報を無意識下で処理しています。
日々の経験や偶然の出会い、一見無関係な知識が脳内でネットワークを形成し、ある瞬間に「発火」して新しいアイデアが生まれる。

シャワー中にひらめくのも、この脳のメカニズムによるものです。

やりあて力を高める鍵は「環世界」を壊すこと

では、このやりあて力を高めるにはどうすればいいのか？

鍵は「環世界」を壊すこと。
自分が普段見ている世界の枠を意識的に広げ、異分野の情報に触れ、ボーっとする時間を確保する。それだけで、脳内のネットワークは静かに育っていきます。


明日から試せる具体的な行動指針とともに、ロジックと直感の間にある事業推進のヒントをお届けします。ぜひご覧ください！

新規事業・生成AI導入の相談をする

アークチャンネルは、新規事業開発の実践者たちが好き勝手喋るVTRの内容を、スタートアップスタジオの先輩社員の神谷と、大学生インターンの五十嵐がゆるく、まじめに掘り下げていくトーク番組です。\n\n・大企業特有の「新規事業の闇」\n・スタートアップの人材採用や育成の舞台裏\n・AI時代ならではの企画ノウハウ\nなど、『そこまで言っていいんかい！』な新規事業のリアルに切り込みます。

論理的に正しい企画が政治で潰れる。そんな場面で効く「やりあて」という思考法を解説します。南方熊楠が使った言葉で、膨大な知識の蓄積から直感的に正解を当てる力のこと。新規事業の意思決定を、脳科学の観点から捉え直します。

オープニング

本編：大企業における資金調達の異質さ

解説：まとめ振り返り

エンディング

新規事業のプロジェクト決裁 大企業とスタートアップの意思決定の違いとは？

「その上申、本当に意味ありますか？」──大企業とスタートアップ、意思決定の根本的な違い

元・大企業の新規事業担当であり、現在はスタートアップ側に立つ須藤が、「中の人」と「外の人」両方の視点から大企業の資金調達プロセスをぶった斬ります。

スタートアップは数週間、大企業は数ヶ月

スタートアップでは、VCへのピッチで「この市場でこう勝つ」と語り、数週間で意思決定が下される。
一方、大企業では稟議書を作成し、関係各所に根回しし、役員会を通し……。

「とりあえずPoCから」「まずは稟議全体から」というプロセスが、スタートアップから見ると信じられないほど長いのです。

問題の核心は「事業の成功可能性」より「社内の合意形成」が優先されること

特に問題なのは、大企業の投資判断が「事業の成功可能性」ではなく「社内の合意形成」に重きを置いている点。上申のための資料作りに膨大な時間を費やし、その間に市場環境が変わってしまうことも珍しくありません。

打開策「小さく始めて、実績で語る」

では大企業はどうすればいいのか？

須藤が提案するのは「小さく始めて実績で語る」アプローチ。
最初から大きな稟議を通そうとせず、まず小規模な検証で成果を出し、その実績をもって次の投資を引き出す。結局、数字と事実が最も強い説得材料になるという結論です。

インターン学生と先輩社員のツッコミも交えながら、大企業特有の意思決定の遅さとその打開策を、笑いを交えてお届けします。

新規事業の稟議がなぜ通らないのかを、大企業とスタートアップの意思決定の違いから解説します。数週間で決まる側と、根回しと役員会に数ヶ月かかる側。事業の成功可能性より社内の合意形成が優先される構造と、小さく始めて実績で語る打開策。

本編：この会社・案件で一番驚いたこと

【3人本音会議】インターン生を"一社員"として扱うスタートアップに飛び込んだZ世代の本音

会社のカルチャーは“宗教”だ——だから掛け合わせると面白い

『3人本音会議』のテーマは「この会社・案件で一番驚いたこと」。
インターンと名乗ることを禁じられた会社、社内でマウントを取り合うコンサル、スーツ姿50人が並ぶ大企業の会議室——。
所属する組織のカルチャーに、人はいかに染まるのか。熊澤さん・山田さん・五十嵐さんが、それぞれの“驚き”から組織文化の正体に迫ります。

「インターンと名乗るな」——1メンバーとして戦う文化

五十嵐さんが驚いたのは、アルチェコでは“インターンと名乗ることが禁止”されていること。職業体験ではなく、一社員としてプロジェクトに放り込まれ、学生らしさを出さずに戦う。
その分、意見はちゃんと求められ、通れば「じゃあそれにしましょう」と採用される。「いい意味で裏切られた」とやりがいを語ります。
一方、山田さんが他社で目にしたのは、企画ではなく“社内で誰が上かのマウント取り”が目的化した光景。「全然違う価値観や生き方があるんだ」と衝撃を受けたと言います。

「当たり前」は、村の外に出て初めて気づく

スーツ姿の50人が大会議室に集まるのに、発言し推進するのは1〜2人——大企業の案件で感じた“驚き”です。
JTC側にいる参加者は「それが当たり前だと思って育ってきた」。けれどアルチェコと仕事をしてフィードバックをもらい、「自分は所属する会社という“村”の中で生きていたんだ」と初めて気づいたと振り返ります。
転職を重ねて多くの企業を見てきた人ほど相対化できる一方、一社に長く勤めるとカルチャーが根づき、固定概念から抜け出しにくくなる。文化とは、それほど無自覚に人を染める力を持っています。

譲れないものを掛け合わせて、新しい文化が生まれる

ドレスコードフリーを最大限に活かし、半袖Tシャツや柄物のハーフパンツで大企業の現場へ。最初は浮くようでいて、「そういう尖った人を連れてきてほしい」と歓迎されることも多いと言います。
ファッションは“名刺代わり”。UI/UXでかっこいいものを作る会社が、スーツでガチガチに固めて行ったら「本当にセンスがあるのか」と疑われてしまう——だからありのままの姿で行く。
大企業の宗教にも似た強固な文化と、スタートアップの柔軟な文化。どちらが正しいではなく、互いの“譲れないもの”を掛け合わせたときに、新しいカルチャー＝新規事業の種が生まれる、という気づきで締めくくられます。

「お互いのカルチャーを掛け合わせると、面白いことが生まれる」。
あなたが当たり前だと思っている文化も、外から見れば特別かもしれません。ぜひ本編の本音トークをご覧ください。

会社のカルチャーはなぜ人に染み込むのかを、それぞれが驚いた光景から話しています。インターンと名乗ることを禁じる会社、社内でマウントを取り合う現場、50人が集まって発言するのは1〜2人だけの会議室。

本編：今日から捨てたいこだわり

次回予告

【3人本音会議】今日から捨てたい「こだわり」〜完璧主義・抱え込み癖・無駄なプライド〜

昔の正義が、今の足かせになる——手放したい「こだわり」の話

『3人本音会議』のテーマは「今日から捨てたいこだわり」。
全部自分でやりたい、完璧にしてから出したい、AIには頼りたくない——昔は強みだった美学が、今は成長の足かせになっていないか。
熊澤さん・山田さん・五十嵐さんが、それぞれが手放そうとしている“こだわり”を本音でさらけ出します。

「全部自分でやる」が、いつのまにか足かせに

山田さんのこだわりは「何でも自分でやりたくなる」こと。手触り感や、人と一緒に物事を起こす感覚が好きで、実現していく過程を自分の目で見たい。けれど大きなことをやろうとすれば、組織を作って人に任せ、現場から離れていかざるを得ません。
熊澤さんも「全部自分でやるのがプロフェッショナルだ」と思っていた一人。デザインもコンサルもやる——その立場のままでは数もこなせず、マルチタスクも回らなくなる。プライドが邪魔をしていると認めます。

完璧主義は「学校教育が生んだモンスター」

五十嵐さんが挙げたのは“完璧主義”。資料を必ず完璧にしてから出したくなるが、後から直すほうが大変——70〜80%で全体を整え、フィードバックをもらって微調整するほうが圧倒的に楽だと、アルチェコで働いて気づいたと言います。
「完璧と効率を求める、タイパ・コスパ主義のZ世代」と笑いつつ、社会では最初から100点満点の解は出ない。完璧主義ゆえに一つのことしか見えなくなり、視野が狭まる落とし穴も語られます。

「AIに頼らない」というこだわりを捨てる

資料作りに強いこだわりを持つ熊澤さんは、フォントの級数も色も絞る——という美学を持つがゆえに、AIが作った余白やアイコンが気になってしまう。けれど「そこに時間をかけるよりAIに任せて、別のことに集中するほうがいい」と、頼らないこだわりを手放そうとしています。
コミュニケーションを大事にする五十嵐さんも、メールの返信は自分で考えないと気持ちが伝わらないと思っていたが、「普段のやり取りはAIでいい」と割り切り始めた。
正義だと思っていたルールも、時代と自分の成長とともに変わる。一つの深みを掘ることも大事だが、真逆の場所へ飛び、理解できないものを理解しようと試みる——その発想こそがスケールと新規性につながる、と3人は結論づけます。

ポイントは3つ。①そのこだわりが成長の足かせになっていないか振り返る、②抵抗があってもまずAIを柔軟に使ってみる、③……完璧主義はもう手放す。
あなたが今日から捨てたい「こだわり」は何ですか。ぜひ本編をご覧ください。

今日から捨てたい「こだわり」を3人で本音で話しています。全部自分でやりたい、完璧にしてから出したい、AIには頼りたくない。昔は強みだった美学が、いまは成長の足かせになっていないかという話です。

本編：人生のターニングポイントとなった出会い・言葉・失敗

【きっかけはBARのマスター】令和時代の学生インターン｜３人本音会議｜

BARのマスターへの一言が、人生を動かした

『3人本音会議』のテーマは「自分を変えた出会い・言葉・失敗」。
人生のターニングポイントは、いつも“意思を持った行動”の先にある——。
BARでの相談からアルチェコにたどり着いた五十嵐さん、震災を機に新規事業へ飛び込んだ熊澤さん。それぞれの転機を、山田さんを交えて掘り下げます。

BARで「デザインの仕事がしたい」と相談したら

五十嵐さんがアルチェコにたどり着いた大元は、よく通うBARのマスターでした。その人は本業がフリーランスのデザイナーで、元は商社からデザインコンサルを経て独立した経歴の持ち主。
「デザインコンサルという仕事がこの世にある」と初めて知り、そこからUXという言葉にたどり着き、調べるうちにアルチェコのホームページから問い合わせフォームを叩いた。やりたいことを率直に人に話し、受けたアドバイスをそのまま実行する——その行動力に山田さんも「純粋ですごい」と驚きます。

4,500人で、ただ一人だけが手を挙げた

熊澤さんの転機は東日本大震災。当時いた音楽業界の会社が2週間休みになり、社長が全社員に「新規事業を考えろ」とお題を出しました。締め切りまでにアイデアを出したのは、社員のなかでただ一人、熊澤さんだけだったと言います。
「1人しか出さないとはどういうことだ」と社長が動き、そこから新規事業開発部が発足。配属された熊澤さんは初めてアプリ制作に携わり、ユースケースやワイヤーフレーム、バックエンドとの連携といったものづくりの工程に初めて立ちます。
その後、UXに強い会社へ転職し、そこで出会ったメンバーと立ち上げたのがアルチェコ。「震災のとき、まさか自分が社長をやっているとは考えもしなかった」と俯瞰すると、すべてが一本の線でつながっていました。

ターニングポイントは「唯一無二の行動」から生まれる

二人に共通するのは、苦境や環境の変化のなかで“意思を持って行動した”こと。社内で自分だけが応募した熊澤さん、大学生やインターンが大勢いるなかで自らアルチェコの扉を叩いた五十嵐さん。
周りの目が気になればアクションできない場面で、ためらいなく唯一無二の行動を取れた。その一歩が、結果的に振り返るとターニングポイントになっている——五十嵐さんはそうまとめます。
「自分にはこういう素直さや行動力が欠けていた」と若い世代を見て語る山田さんの言葉も、印象的に響きます。

転機は、強い意思を持って一歩を踏み出した人にだけ訪れる。
あなたの人生を動かした出会いや言葉は何でしたか。ぜひ本編の本音トークをご覧ください。

人生のターニングポイントになった出会いと言葉を3人で話しています。BARのマスターへの相談からデザインの仕事にたどり着いた話と、震災をきっかけに4,500人でただ一人手を挙げて新規事業に入った話です。

本編：大企業コンサルが新規事業に向かない訳とは？

新規事業コンサルとは？大企業との相性が最悪な構造と、コンサルの闇

子どもに「パパの仕事はなに」と聞かれて、うまく答えられなかったことがあります。

コンサルタント、と言いかけて止めました。その言葉で伝わる像が、自分のやっていることと違う気がしたからです。

かといって、何が違うのかを短く言えませんでした。説明できないまま、10年が過ぎていました。

先に一行だけ置きます。新規事業コンサルとは、事業の立ち上げを外部から支援する仕事です。市場を調べ、企画を作り、検証を設計し、体制を組む。そこまでを請け負います。

僕は15名ほどの会社を10年やっています。大企業と組んで新規事業を作る仕事です。つまり、これから書くことの当事者側にいます。

今日は、大企業もコンサルも、新規事業には構造的に向いていないという話をしていこうと思います。

前置きはさておき、本題に入ります。

① 大企業：主力の人材は、売上が立っている側に置かれる

企業は、いま売上が立っている事業に主力を置きます。「主力人材は既存で売上が立っている事業に当てられる」。 これは判断として間違っていません。売上のある側を守るのは当然です。10名の部署から新規事業へ出るのは、多くて2名です。

ただ、結果として起きることは決まっています。「新規事業は人数も少ないし、主力ではないことが多い」。 二番手の人員と、少ない頭数が割り当てられます。

しかもこれは、採用の段階から始まっています。大企業を受ける人は、既存事業の認知でその会社を選んでいます。 つまり入口の時点で、ゼロから何かを起こしたい人はほとんど混ざっていません。

② 大企業：型を破る行為が、評価されない

「新規事業をやるということは型を破る事に等しい」。 この一行が、以降の全部を決めています。

ところが、創業から50年を超えるような企業ほどそれは評価されにくい。資産とやり方を継承しようとする経営陣がいるとき、社内には保守の圧力がかかります。「大企業で評価されたい人は縮こまり方にハマってしまう」 ということが起きます。3年ごとに評価される立場なら、なおさらです。

これは経営陣だけの問題でもありません。長く続く企業に価値を見出す日本の株式市場では、株主の側も保守的な経営を評価します。評価される人が保守的なら、その上に立つ人も保守的にふるまいます。

本来は、型を破れる人材が新規事業をやるべきです。「イノベーティブな人材が新規事業をやるべきだが、オペレーティブな人材に対して魅力的なのが大企業」。 つまり、来てほしい人と来る人が逆になっています。会社の仕組みを内側から使い倒そうとする野心的な人は、出る杭として打たれ、機会を与えられにくい。

③ 大企業：予算という制度が、そのまま足枷になる

ここが一番はっきりしています。

新規事業では、新しく見つかった優先度の高い投資へ、すぐに舵を切ることが求められます。ところが大企業の予算は、1年前に上申して決裁された枠です。

途中で間違いに気づいても、「一年前に上申して決裁されたことを覆して予算政策を行うのは大きな苦労がつきまとう」。 決裁済みの計画を覆すには、稟議だけで数十日かかります。身軽なスタートアップにはこの労力が存在しません。軽いガバナンスの中で、その場で合理的に方向を変えられます。

つまり、同じ間違いに同じ日に気づいても、動き出せる日が数十日ずれます。

とはいえ、大企業が特別ルールを増やせば済む話でもありません。例外を作りすぎると既存事業に悪影響が出ます。 全社に一様なガバナンスを効かせている以上、ここは簡単に緩められない。

もう一つ、既存事業との関係があります。新規事業を考えていく過程で、既存事業と似て見えることをやると社内で衝突が起きます。 協力してアセットを使えれば最善です。しかし実際には 「競合他社よりも大きな敵として既存事業が立ちはだかる」 ことが何度もあります。

④ 大企業：説明する相手が、新規事業の素人である

大企業で新規事業をやるとき、最も大きな壁はここでした。

説明責任を果たす相手が、新規事業の素人であることが多い。

創業者が現役ならまだ違います。「大企業には新規事業のスペシャリストなんていない」。 3万名の会社でも、そこは変わりません。そして厄介なのは、専門家に見える人が採用されてしまうことです。

実際に成功しきった人は、わざわざ企業に属しません。そのため、経歴を渡り歩いて作られた「新規事業経験者」が、評価者の席に座ることが起きます。

そういう人が新規事業をどう評価するか。「無責任に背中を押してくれればまだ良いが、ネガティブなフィードバックをして自分が転ばぬ先の杖を演じる」。 止めた側は、何も失いません。

そうすると何が起きるか。「あの人がいなければ危なかった」という印象が組織に残ります。 自分の存在感が上がるわけです。止めた事業が実際どうなったかは、誰にも確かめられません。

⑤ 大企業：新規事業になると、かえって貧乏になる

スタートアップのほうが金がない印象があると思います。実は逆でした。「新規事業になると途端に大企業は貧乏になります」。 とくに現場から生まれてきた企画に対しては 「アルバイトの学生ぐらい金がない」 状態になります。1年で数百万円という枠が普通に出てきます。

理由は簡単で、先が読めないものに大金を投じる仕組みが社内にないからです。

だから社内で資金を取りにいく人は、先が読めたふりを演じることになります。 そうやって組み立てられた計画に対して予算を出す側も、心のどこかで気づいています。半分気づきながら出すので、金額は控えめになります。

一方でスタートアップは違います。とにかくもがくための金をくれ、と言って許されるフェーズが確実にあります。 投資家の側も、資金が尽きれば回収できなくなるだけなので、不確実なものにガバナンスを効かせた上で出します。

結果として、金を持っている大企業の中で新規事業をやるほうが、調達に成功したスタートアップより貧乏になります。

⑥ コンサル：収益が、事業の成功と逆を向いている

ここからはコンサルの側です。

コンサル会社にとっての成功は、高い単価で、少ない労働力で、長く売上を立てることです。その行動原理を持った人が新規事業をやるとどうなるか。

「高い給料で、できる限り働かず、タスクを長期化させる社員ということになる」。 3か月で終わる仕事が、12か月に伸びます。

「新規事業においては、効率性よりも活動量が求められる」。 何度も試して、何度も外して、そこからしか生まれません。 賢く見えるのは資金調達の場で語る未来の話だけで、いま動いていないチームに先はない。

この矛盾を感じさせない絶妙なバランスを保てる人が、新規事業における優れたコンサルなのだと思います。ただしそれは、構造に逆らって個人が踏ん張っているという意味です。

⑦ コンサル：客観的な視点は、ヒントにしかならない

コンサルを入れるということは、外部の客観的な視点を入れる行為です。

しかし事業を動かすのは、主体的で主観的な視点です。「客観的な視点はヒントにしかならない」。 ヒントを受け取ってゴールまで運べるのは、自分ごととして動ける当事者だけです。

そのため、コンサルは時として無責任な評論家になります。その正論が気づきを与えるならいい。ただ、推進している当事者からすると、正しい指摘がチームの勢いを下げることがあります。

そしてもう一つ。コンサルは答えを知っている専門家として扱われます。 しかし新規事業の勝ち方を本当に分かっている人が、どれだけいるでしょうか。

勝ち方の虎の巻を持っているなら、自分で事業をやったほうがいい。契約金がどれだけ高くても、事業をスケールさせられる能力があるなら、そちらのほうが儲かります。 実際にやらないということは、答えを持っていないということです。

「コンサルが売っているのは、アサインしたら勝てそうな雰囲気でしかない」。 高い水晶やお札と、効果の出方は変わりません。

試してみる方法があります。成功したときにだけ、契約額の2倍を支払う条件を提示してみてください。ほとんどの場合、相手は通常の受託契約を望みます。それは自信のなさの表れです。

⑧ コンサル：間違えることを、契約が許していない

コンサルが売る「勝てそうな雰囲気」を分解すると、合理的なロジックになります。

生成AIに置き換えられない領域で勝負すべきだ。立ち上げ初期には熱狂的な支持者を獲得すべきだ。ビジョンから分解してミッションとバリューに落とすべきだ。どれも正しく、どれも当事者が身をもって気づかなければ意味がありません。

学歴がないと収入の高い仕事に就けない、と教師が言葉で伝えるのに近い。本当の学びは、自分で応募して資格がないと知った先にあります。初期に間違いに気づくこと自体が、チームの成果です。

しかしコンサルは、この間違いを許容できません。理由は2件あります。

1件目は、炎上が売上を最も悪化させるからです。 準委任で受けている以上、決めた作業を実行して初めて請求できます。途中で前提が崩れて当初の工程に意味がなくなると、納品ができない。請求できないまま稼働だけが続きます。「一件の炎上は、コンサル業を破綻させる最も大きなリスク」 です。60日タダ働きすれば、その案件の利益は消えます。

だから契約時に、絶対に辿り着ける、勝ち負けの生じないゴールが置かれます。戦略は立てるが実行の結果には責任を持たない。プロセスは実行するが指標の達成には責任を持たない。正解も間違いもない案件に仕立てられます。

そのプロセスに乗って進んでも、間違いに気づく人は現れません。しかも責任を問われないよう、うまくいっているように演出されます。

2件目は、間違いが学びに変換されないからです。 人は自分以外に原因を求めがちです。進める過程で誰かが間違いに気づいたとき、プロセスのせい、やり方のせい、会社のせいにしたくなる。伴走者がいれば、その人のせいにするのが最も苦しくない逃げ道になります。

学びともがきに新規事業の本質を見出している人は、デザイナーやエンジニアと組むことはあっても、そもそもコンサルを求めません。

⑨ コンサル：成功しきった人は、この仕事を選ばない

大手のファームと組むと、ユニコーン企業の役員、上場の経験者、大企業の役職者という経歴に出会います。

ただ、その経歴をそのまま受け取ってはいけません。本当に株主として深く成功に貢献していたなら、その人は資産を持っています。

資産のある人が、他人の事業のために最後まで責任を負えない立場に身を置く理由は、多くありません。僕は上場の経験もなく、年商も7億円ほどの小さな会社しかやっていませんが、それでも10年やれば見えるものがあります。周りにいる成功者は、次の挑戦に移るか、投資家になるか、まったく別の道に入っています。「誰もコンサルにはならない」 というのが、10年見てきた実感です。

この仕事は、やりがいではなくキャリアと収入で選ばれます。 だから資産を持った人が就く必要はない。それなのに紹介ページには華やかな経歴が並ぶ。ここが、この業界の分かりにくいところです。

⑩ 両方：抜けるための道は、2件しかない

自分がコンサル会社をやりながら書いているので、身も蓋もありません。ただ、抜け道は単純です。

1件目、大企業は別会社を立てること。 既存事業と既存のルール、年度予算の制約から完全に切り離し、新しいルールと人材だけで動かせる箱を作る。例外を社内に増やすのではなく、外に出す。

2件目、コンサルは成功しなければ儲からない契約にすること。 成果に応じた分配や、株式で受け取る形に寄せる。そうすれば、長引かせる動機がなくなります。

僕の会社はこの2件目を選びました。成功しなければ収益が上がらないので、全員がひりひりしています。 その点はかなり過酷ですが、構造としてはこれしか思いつきませんでした。

詳細まで書くと8時間かかるので、ここまでにします。

関連して、<a href="https://archeco.co.jp/ai-startup/2026/08/06/business-plan-cost-not-investment/">事業計画が投資ではなく費用に見える話</a>を別に書いています。

この判断を実際の案件で使う場面については、<a href="https://archeco.co.jp/services/new-business-consulting-mvp-poc/">新規事業コンサルとMVP・PoC</a>のページに整理しています。

あのとき答えられなかったのは、同じ名前で呼ばれる仕事の中に、逆を向いたものが混ざっているからでした。

いつか子どもが働くようになって、この構造に気づく日が来ます。そのとき僕がもういなくて、やっていたことが同じものだと思われるのが、耐えられませんでした。

だから、書いておくことにしました。

新規事業コンサル・MVP/PoC開発の支援内容を見る

新規事業コンサルとは何か、なぜ大企業と噛み合わないのかを構造から解説します。主力人材は売上のある側に置かれ、コンサルは工数で稼ぐ。新規事業がうまくいかない理由と、コンサルとスタートアップのどちらに頼むべきか——発注前に知っておきたい視点。

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