オープニング

本編：アルチェコが提案する共創スキーム

解説：まとめ振り返り

エンディング

ARCHECO OFFICIAL

新規事業の立上げパターン 新規事業のワナをどう避けるか？

大企業との新規事業共創──アルチェコが提案する3つのスキームとは

ARC Channel記念すべき初回は、アルチェコが提案する「共創スキーム」がテーマ。

大企業と共創という形でインキュベーション事業を展開するアルチェコ。その強みは「新規事業を生み出すチーム作り」と、それを支える「柔軟なスキームのバリエーション」にあります。

共創のアプローチで重要なのは「できないことを認めること」。コンサルのように背伸びをするのではなく、できることを結集し、できないことは仕組みでカバーするという発想です。

アルチェコの共創スキームには3つのパターンがあります。

パートナー企業から企画や開発を委託される形。

ただし発注者と受注者の関係に留まりやすく、熱狂的な経験が共有しにくいため、アルチェコでは基本的にお断りしている形態です。

企業が持つビジョンの「種」を、アルチェコが事業として育て世に生み出す共同事業モデル。

リリースまでの時間短縮、スピーディな意思決定、早期の市場フィードバック獲得が特徴です。

スキーム３「JV（ジョイントベンチャー）」

共同出資で新会社を立ち上げるモデル。

組織を自由に設計でき、柔軟かつ独立性の高い体制を構築できます。

さらに、代理出産でスタートして成長段階でJV化する「ハイブリッド型」も。既存事業とのハレーションを避けつつ、日本の企業に最も適した方法として注目されています。

すべてのスキームに共通するのは「熱狂的な経験を共有できるかどうか」。互いの弱点までさらけ出し、ヒリヒリとした不確実性を共に乗り越えることで、本当のチームが形成される──それがアルチェコの確信です。

新規事業・生成AI導入の相談をする

アークチャンネルは、新規事業開発の実践者たちが好き勝手喋るVTRの内容を、スタートアップスタジオの先輩社員の神谷と、大学生インターンの五十嵐がゆるく、まじめに掘り下げていくトーク番組です。\n\n・大企業特有の「新規事業の闇」\n・スタートアップの人材採用や育成の舞台裏\n・AI時代ならではの企画ノウハウ\nなど、『そこまで言っていいんかい！』な新規事業のリアルに切り込みます。

大企業とスタートアップのオープンイノベーションを、実際に使っている共創スキームから解説します。発注者と受注者に留まる「委託」と、ビジョンの種を預かって事業として育てる「代理出産」。新規事業の共創で何をどう分担するかの整理です。

オープニングトーク

本編：新規事業における未来の成功を仕込む「化石」の作り方

解説・まとめ

エンディングトーク

Apple創業者「コネクティング・ドッツ」を新規事業でどう活かすか？

「コネクティング・ドッツ」を新規事業で実践する──「化石」と「ネットワーク」という二つの武器

スティーブ・ジョブズの有名な「コネクティング・ドッツ」を、新規事業の現場でどう実践するか──「身体的アプローチ」シリーズの完結編です。

「いつか点が繋がる」と信じたいけど、具体的に何をすればいいの？

提示されるのは「化石」と「プロトタイプ・ネットワーク」という二つのコンセプト。

コンセプト１「化石」──完璧より、外に残すことを優先する

分厚い企画書は関係者にしか読まれず、外部に広がらない。
しかしプロトタイプ、デモ動画、簡易なサービスは「化石」として外の世界に残り続けます。

未来の仲間が、あなたの仕事を「発掘」してくれる。完璧を求めず、小さくてもいいからアウトプットを世に出し続けることが重要です。

コンセプト２「プロトタイプ・ネットワーク」──異業種との接点が、思わぬ繋がりを生む

美容師向けに作ったサービスの技術が、実は弁護士の業務改善にも使える──

こうした「共通項」は、異なる業界の人と交わることで初めて発見されます。自分のアウトプットを異分野に発信し続けることで、予想もしなかった接続が生まれます。

統一理論「ネットワークと発火」

そして最後に語られるのが「やりあて」と「コネクティング・ドッツ」を貫く統一理論──
「ネットワークと発火」モデル。脳内のニューロンが発火して新しいアイデアが生まれるように、人と人のネットワークの中で偶然の接続が起き、イノベーションが生まれる。

「やりあて」と「コネクティング・ドッツ」を貫くのは、この同じ構造です。

あなたの今日の行動が、未来の誰かのブレークスルーになる。点を打ち続けることの価値を再確認できる完結編です。

コネクティングドッツを新規事業でどう実践するかを解説します。完璧な企画書より外に残る「化石」を作ること、異業種との接点から共通項が見つかる「プロトタイプ・ネットワーク」。ジョブズの言葉を、明日の行動に落とし込む方法です。

本編：本気の新規事業担当が最初の半年を生き延びるための社内ハック

本気の新規事業担当が最初の半年を生き延びる社内ハックとは？

最初の半年を生き延びろ──本気のイントレプレナーが使う「社内ハック」

「いきなり新規事業担当に……え、何すればいいの？」──そんな新任イントレプレナーに向けて、最初の半年間の動き方を徹底解説する回です。

日立やKDDI、LINEといった大企業を経験し、LINEPayの立ち上げにも携わった茂谷が語るのは「やってる感」の重要性。

一見ネガティブに聞こえるこの言葉の真意は、深いところにあります。

大企業の新規事業には「半年のタイムリミット」がある

大企業の新規事業には「半年のタイムリミット」がある。

半年経っても成果が見えなければ、役員の評価が固まり、資金も人も供給されなくなる。バーンレートは資金だけでなく「社内信用」にも適用される──

これが大企業の新規事業の現実です。

早期に「第一人者」ポジションを確立する

そこで重要なのが、早期に「第一人者」のポジションを確立すること。

素人状態からスタートしても、やってる感を示し続けることで「あいつに任せておけば」という空気を作る。すると「もったいないから潰せない」という心理が働き、資金や人材が集まり始めます。

具体的なハック──形から入ることを恐れない

具体的なハックとして語られたのは、形から入ること。

コンサルとの協業、開発パートナーとのMVP開発、パートナー企業の巻き込み──これらは事業の検証でもありますが、同時に社内への「やってる感」の演出でもあります。

さらに、社内の味方を増やすための「根回し」のコツや、上司の巻き込み方、予算を引き出すための実績の見せ方など、新規事業担当者がリアルに使える知恵が満載です。

ぜひご覧ください！

新規事業の担当になったイントレプレナーが、最初の半年をどう立ち上げるかを解説します。大企業では半年で役員の評価が固まり、資金も人も止まる。社内起業家が第一人者のポジションを先に取るための、具体的な社内ハックです。

本編：新規事業に向いている人材とは

新規事業に向いてる人材とは？共通する能力はたった一つだった

いま、仕事の都合でマルタ共和国に住んでいます。八王子市くらいの広さしかない島です。

来たばかりのころ、愚痴の材料はいくらでもありました。 島は狭く、古着屋も少なく、知り合いもいない。食べるものも合わない。

「置かれた環境に対して愚痴をこぼすこと以上に簡単なことはありません」。

先に一行だけ置きます。新規事業に向いている人材とは、理不尽や無理難題に直面したときに、心の底からやりたかったことだと自分を上手に騙せる人です。

僕は15名ほどの会社を10年やっています。大企業と組んで新規事業を作る仕事で、採用も配置も自分でやってきました。

今日は、主体性でもロジカルさでもなく、そこだけが残ったという話をしていこうと思います。

前置きはさておき、本題に入ります。

① よく挙がる条件を、まず並べてみる

新規事業に向いている人材を語るとき、条件はいくらでも出てきます。

主体的な人。自分ごと化できる人。暗黙の前提を問える人。勢いのある若手。論理的に考えられる人。どれも、外れてはいません。

ただ、これらを基準に採用して配置した結果を10年見てきて、残ったのは別のものでした。

「理不尽や無理難題に直面した時に、心の底からやりたかったことだと自分を上手に騙せる人」。 これだけです。

言い換えると、「嫌いなことややりたくないことを好きになるのが上手い人」 ということになります。

② 得意なやり方が、最適ではなくなる日が来る

たとえば、デジタル領域の集客を5年ほど専門にしてきた人がいます。その手法で顧客を集めようとして、施策を始める。ところが 「顧客との相性や環境を鑑みて、ドアノックしたり荷電によるドブ板営業の方が相性が良い」 と分かった。開始から30日ほどで、そうなります。

このとき、机に向かう手法にこだわり続けることは、事業における最適解ではなくなります。

しかし顧客獲得という課題は、手法が変わっても消えません。残り続けます。

つまりその人は、長年かけて高いモチベーションで深めてきた専門と、違う分野に向き合うことになります。 5年分の蓄積が、その1件では効きません。

③ 代役が、そもそも存在しない

体系化と組織化が進んだ会社なら、別の部署に相談してチームを組み直せばいい。

ただ、新規事業ではそれができません。

理由は2件あります。1件目は「新規事業においては専門性ベースではなく、ミッションベースでアサインされることが多い」 からです。そのため、10名のチームでも代わりの人はほとんどいません。

2件目は、初期のチームが生ものだからです。 構想の段階からいるメンバーや、意思を持って入った人を、専門が違うという理由だけで交代させると、チームそのものが成立しなくなります。 3名しかいない体制では、1名の交代が全部を壊します。

結果として、不得意なことや難しいことに直面したまま、高いモチベーションを保って最高の成果を出すことが求められます。

④ 適材適所という言葉が、成り立たない時期

こういうことを書くと、適材適所ではない配置が人を不幸にする、という指摘が来ます。

それは正しい指摘です。 ただ、時間の流れを入れると話が変わります。

さっきの例で、足で回る営業をやると決めたとします。その7日後には、法人向けの拡大戦略に切り替わって、営業の相手が変わるかもしれません。 そして1か月後には、またデジタル施策が最適になっているかもしれない。

「その時に最適なことが変化するのが新規事業の初期フェーズ」 です。3か月で3回変わることもあります。

「その度に誰かのモチベーションや専門性に配慮している余裕なんてありません」。 正直なところ、「モチベーションくらいなんに対してでも持てよ」 と言いたくなります。

⑤ 採用でモチベーションを合わせても、意味がなかった

始めたころは、モチベーションのミスマッチは起こりうるものだと考えていました。だから採用の時点で合わせようとして、面談を3回重ねたこともあります。

そうではありませんでした。

「モチベーションがマッチした状態で採用しても、プロジェクトがモチベーションとミスマッチするように変化していく」。 それが新規事業だと分かってから、入口で合わせようとするのをやめました。6か月あれば、仕事の中身は別物になります。

机に向かって仕事をしたい人が、体力勝負の仕事になる。職人として一人で手を動かしたい人が、人を育てながらチームを作ることになる。論理的に考えたい人が、考えるより先に動くことを求められる。

「結構多くの人が病みます」。 体感では、10名のうち6名から7名がここで止まります。

一方で、病まずに続けられる人がいます。その人たちに共通していたのは一つでした。「やりたくないことにモチベーションを持ち続ける能力がすごく高い」。

話が飛ぶようですが、冒頭のマルタに戻ります。

住み慣れた環境でなくなることで、モチベーションを失うのは簡単です。これは、専門外のことを無理やりやらされている状況とよく似ています。

そこで自分に何をしたかというと、置かれた状況を好きになる理由を、無理やり作りました。

前から釣りをやってみたかったのだから、海釣りを始める最高の機会だと考える。料理は一度もしたことがなかったが、島の食材で日本食を作るのは課題を解くようで楽しいと考える。服の買い先が分からないなら、感じのいい人に話しかけて聞けば英語も上達すると考える。

冷静になると、自分の性格ではないし、しんどい。 それでも理由をつけて、好きになろうとします。

そして騙し始めた初期に、しんどいと自覚したら、必要以上に「いま成長できている」「この部分は得をしている」と繰り返し言い聞かせます。 自己暗示です。

そうすると、いつの間にか本当に好きになっていて、得意なことに変わっています。

実際、島に来て10か月ほどで釣りは相当うまくなり、週末に作り置きをするのが楽しみになり、好きな服の方向まで変わりました。

⑦ 深く騙されると、境目が分からなくなる

ここは正直に書いておきます。

深く自分を騙した結果、本当はやりたくなかったのかどうかが、時々分からなくなります。

自分が本当にやりたいことは何だったのか。その手応えが薄くなるのは、少し怖い状態です。

とはいえ、理不尽や無理難題とは明るく向き合えています。代わりに手放したものがある、というだけの話だと思っています。

⑧ 仕組みに落とすと、どうなるか

こういう話をすると、過酷な会社という言葉がちらつきます。

ただ、新規事業をやろうとしているなら、その線引きを先に考えた時点で負けます。「理不尽とか、無理難題とか、モチベーションが持てないとか言う人は、その時点で新規事業に向いていない」 と考えています。

これを個人の気合いではなく、組織の仕組みに落とす方法があります。

理不尽や無理難題に対して、合理的にそれを好んで向き合えるルールを作ることです。

報酬でも、裁量の広さでも、何でも構いません。理不尽に直面した人が、少しでも前向きにそれを捉えて好きになれるための一押しを、制度として用意する。 手当を数万円足すだけでも、受け取り方は変わります。少なくとも2件、目に見える形で用意しておくべきだと思っています。

用意しない組織では、その能力を持っている人から先に抜けていきます。 一番損な役回りを引き受けているのが、その人たちだからです。10年やって、この抜け方は3回見ました。

だから僕は、「明るいブラック企業こそが最強に新規事業が強い会社だ」 と思っています。時代に逆行した持論であることは承知しています。

運用では、次の5件に名前を付けて配りました。名前が付くと、会議の中で指差せるようになります。

1件目、「向いている人は、嫌なことを好きになるのが上手い」。 能力の話ではなく、変換の速さの話です。同じ状況を渡しても、10名のうち3名は7日で別の見方に立て直します。

2件目、「モチベーションは、入口では合わせられない」。 採用時に一致させても、仕事の側が6か月で別物になります。合わせた状態は保存できません。

3件目、「合わせるのは人ではなく、仕組みの側」。 理不尽が来ること自体は変えられません。来たときに何を返すかは決められます。

4件目、「理不尽に向き合う人に、目に見える一押しを返す」。 報酬でも裁量でも構いません。何も返さない組織では、この能力を持つ人から先に抜けます。

5件目、「代役がいない前提で、チームを組む」。 専門で組むと、最適が変わるたびに崩れます。3名の体制なら、1名の交代が全部を壊します。

この5件は、1枚に印刷して配れる分量に収めています。増やすと、誰も覚えません。

⑨ 見極めるための、たった1件の質問

採用や配置で使っている見方を、1件だけ書いておきます。

経歴でも志望動機でもなく、「これまでで一番やりたくなかった仕事を、どう処理したか」 を聞きます。

我慢した、と答える人は続きません。環境を変えた、と答える人も、初期フェーズでは苦しくなります。 変える先が存在しないからです。

続く人は、そのとき何を面白いことにしたかを、具体的に話します。 話の中に、自分を騙した跡が残っています。

この判断を実際の案件で使う場面については、<a href="https://archeco.co.jp/services/new-business-consulting-mvp-poc/">新規事業コンサルとMVP・PoC</a>のページに整理しています。

島に来た日のことを、まだ覚えています。

古着屋がない、知り合いがいない、食べるものが合わない。 数え上げた条件は、いまも一つも変わっていません。

明日は4時間後に海釣りが始まるので、そろそろ寝ます。変わったのは、島ではありませんでした。

新規事業に向いてる人材とは何かを、10年分の採用と配置から一つの条件に絞って解説します。主体性やロジカルさは前提にすぎない。人材不足の現場で誰を選び、どう育てるか——採用と人材育成の判断軸としてまとめました。

本編：スティーブジョブス？スピリチュアル？

論理の限界を超えるAI時代のビジネス思考法とは？

論理の限界を超えろ──AI時代に問われる「やりあて」という思考法

完璧な企画書が、役員交代の一声で白紙に──。
論理的に正しくても政治で潰され、データで裏付けた提案でも感覚的に却下される。

「正論だけでは何も進まない」経験をしたことがある人に贈る、ロジックの先にある思考法です。

リクルートなどで新規事業を歴任した須藤が、「身体的アプローチ」を徹底解剖します。

須藤が紹介するのは「やりあて」という概念。
天才生物学者・南方熊楠が使った言葉で、論理的な推論ではなく、膨大な知識と経験の蓄積から直感的に正解を「あてる」能力のこと。

一見スピリチュアルに聞こえますが、その本質は脳科学的に説明できます。

脳は無意識下で、意識の遥か先を処理している

人間の脳は意識的に処理できる情報よりも遥かに多くの情報を無意識下で処理しています。
日々の経験や偶然の出会い、一見無関係な知識が脳内でネットワークを形成し、ある瞬間に「発火」して新しいアイデアが生まれる。

シャワー中にひらめくのも、この脳のメカニズムによるものです。

やりあて力を高める鍵は「環世界」を壊すこと

では、このやりあて力を高めるにはどうすればいいのか？

鍵は「環世界」を壊すこと。
自分が普段見ている世界の枠を意識的に広げ、異分野の情報に触れ、ボーっとする時間を確保する。それだけで、脳内のネットワークは静かに育っていきます。


明日から試せる具体的な行動指針とともに、ロジックと直感の間にある事業推進のヒントをお届けします。ぜひご覧ください！

論理的に正しい企画が政治で潰れる。そんな場面で効く「やりあて」という思考法を解説します。南方熊楠が使った言葉で、膨大な知識の蓄積から直感的に正解を当てる力のこと。新規事業の意思決定を、脳科学の観点から捉え直します。

本編：大企業における資金調達の異質さ

新規事業のプロジェクト決裁 大企業とスタートアップの意思決定の違いとは？

「その上申、本当に意味ありますか？」──大企業とスタートアップ、意思決定の根本的な違い

元・大企業の新規事業担当であり、現在はスタートアップ側に立つ須藤が、「中の人」と「外の人」両方の視点から大企業の資金調達プロセスをぶった斬ります。

スタートアップは数週間、大企業は数ヶ月

スタートアップでは、VCへのピッチで「この市場でこう勝つ」と語り、数週間で意思決定が下される。
一方、大企業では稟議書を作成し、関係各所に根回しし、役員会を通し……。

「とりあえずPoCから」「まずは稟議全体から」というプロセスが、スタートアップから見ると信じられないほど長いのです。

問題の核心は「事業の成功可能性」より「社内の合意形成」が優先されること

特に問題なのは、大企業の投資判断が「事業の成功可能性」ではなく「社内の合意形成」に重きを置いている点。上申のための資料作りに膨大な時間を費やし、その間に市場環境が変わってしまうことも珍しくありません。

打開策「小さく始めて、実績で語る」

では大企業はどうすればいいのか？

須藤が提案するのは「小さく始めて実績で語る」アプローチ。
最初から大きな稟議を通そうとせず、まず小規模な検証で成果を出し、その実績をもって次の投資を引き出す。結局、数字と事実が最も強い説得材料になるという結論です。

インターン学生と先輩社員のツッコミも交えながら、大企業特有の意思決定の遅さとその打開策を、笑いを交えてお届けします。

新規事業の稟議がなぜ通らないのかを、大企業とスタートアップの意思決定の違いから解説します。数週間で決まる側と、根回しと役員会に数ヶ月かかる側。事業の成功可能性より社内の合意形成が優先される構造と、小さく始めて実績で語る打開策。

本編：大企業コンサルが新規事業に向かない訳とは？

新規事業コンサルとは？大企業との相性が最悪な構造と、コンサルの闇

子どもに「パパの仕事はなに」と聞かれて、うまく答えられなかったことがあります。

コンサルタント、と言いかけて止めました。その言葉で伝わる像が、自分のやっていることと違う気がしたからです。

かといって、何が違うのかを短く言えませんでした。説明できないまま、10年が過ぎていました。

先に一行だけ置きます。新規事業コンサルとは、事業の立ち上げを外部から支援する仕事です。市場を調べ、企画を作り、検証を設計し、体制を組む。そこまでを請け負います。

僕は15名ほどの会社を10年やっています。大企業と組んで新規事業を作る仕事です。つまり、これから書くことの当事者側にいます。

今日は、大企業もコンサルも、新規事業には構造的に向いていないという話をしていこうと思います。

① 大企業：主力の人材は、売上が立っている側に置かれる

企業は、いま売上が立っている事業に主力を置きます。「主力人材は既存で売上が立っている事業に当てられる」。 これは判断として間違っていません。売上のある側を守るのは当然です。10名の部署から新規事業へ出るのは、多くて2名です。

ただ、結果として起きることは決まっています。「新規事業は人数も少ないし、主力ではないことが多い」。 二番手の人員と、少ない頭数が割り当てられます。

しかもこれは、採用の段階から始まっています。大企業を受ける人は、既存事業の認知でその会社を選んでいます。 つまり入口の時点で、ゼロから何かを起こしたい人はほとんど混ざっていません。

② 大企業：型を破る行為が、評価されない

「新規事業をやるということは型を破る事に等しい」。 この一行が、以降の全部を決めています。

ところが、創業から50年を超えるような企業ほどそれは評価されにくい。資産とやり方を継承しようとする経営陣がいるとき、社内には保守の圧力がかかります。「大企業で評価されたい人は縮こまり方にハマってしまう」 ということが起きます。3年ごとに評価される立場なら、なおさらです。

これは経営陣だけの問題でもありません。長く続く企業に価値を見出す日本の株式市場では、株主の側も保守的な経営を評価します。評価される人が保守的なら、その上に立つ人も保守的にふるまいます。

本来は、型を破れる人材が新規事業をやるべきです。「イノベーティブな人材が新規事業をやるべきだが、オペレーティブな人材に対して魅力的なのが大企業」。 つまり、来てほしい人と来る人が逆になっています。会社の仕組みを内側から使い倒そうとする野心的な人は、出る杭として打たれ、機会を与えられにくい。

③ 大企業：予算という制度が、そのまま足枷になる

ここが一番はっきりしています。

新規事業では、新しく見つかった優先度の高い投資へ、すぐに舵を切ることが求められます。ところが大企業の予算は、1年前に上申して決裁された枠です。

途中で間違いに気づいても、「一年前に上申して決裁されたことを覆して予算政策を行うのは大きな苦労がつきまとう」。 決裁済みの計画を覆すには、稟議だけで数十日かかります。身軽なスタートアップにはこの労力が存在しません。軽いガバナンスの中で、その場で合理的に方向を変えられます。

つまり、同じ間違いに同じ日に気づいても、動き出せる日が数十日ずれます。

とはいえ、大企業が特別ルールを増やせば済む話でもありません。例外を作りすぎると既存事業に悪影響が出ます。 全社に一様なガバナンスを効かせている以上、ここは簡単に緩められない。

もう一つ、既存事業との関係があります。新規事業を考えていく過程で、既存事業と似て見えることをやると社内で衝突が起きます。 協力してアセットを使えれば最善です。しかし実際には 「競合他社よりも大きな敵として既存事業が立ちはだかる」 ことが何度もあります。

④ 大企業：説明する相手が、新規事業の素人である

大企業で新規事業をやるとき、最も大きな壁はここでした。

説明責任を果たす相手が、新規事業の素人であることが多い。

創業者が現役ならまだ違います。「大企業には新規事業のスペシャリストなんていない」。 3万名の会社でも、そこは変わりません。そして厄介なのは、専門家に見える人が採用されてしまうことです。

実際に成功しきった人は、わざわざ企業に属しません。そのため、経歴を渡り歩いて作られた「新規事業経験者」が、評価者の席に座ることが起きます。

そういう人が新規事業をどう評価するか。「無責任に背中を押してくれればまだ良いが、ネガティブなフィードバックをして自分が転ばぬ先の杖を演じる」。 止めた側は、何も失いません。

そうすると何が起きるか。「あの人がいなければ危なかった」という印象が組織に残ります。 自分の存在感が上がるわけです。止めた事業が実際どうなったかは、誰にも確かめられません。

⑤ 大企業：新規事業になると、かえって貧乏になる

スタートアップのほうが金がない印象があると思います。実は逆でした。「新規事業になると途端に大企業は貧乏になります」。 とくに現場から生まれてきた企画に対しては 「アルバイトの学生ぐらい金がない」 状態になります。1年で数百万円という枠が普通に出てきます。

理由は簡単で、先が読めないものに大金を投じる仕組みが社内にないからです。

だから社内で資金を取りにいく人は、先が読めたふりを演じることになります。 そうやって組み立てられた計画に対して予算を出す側も、心のどこかで気づいています。半分気づきながら出すので、金額は控えめになります。

一方でスタートアップは違います。とにかくもがくための金をくれ、と言って許されるフェーズが確実にあります。 投資家の側も、資金が尽きれば回収できなくなるだけなので、不確実なものにガバナンスを効かせた上で出します。

結果として、金を持っている大企業の中で新規事業をやるほうが、調達に成功したスタートアップより貧乏になります。

⑥ コンサル：収益が、事業の成功と逆を向いている

ここからはコンサルの側です。

コンサル会社にとっての成功は、高い単価で、少ない労働力で、長く売上を立てることです。その行動原理を持った人が新規事業をやるとどうなるか。

「高い給料で、できる限り働かず、タスクを長期化させる社員ということになる」。 3か月で終わる仕事が、12か月に伸びます。

「新規事業においては、効率性よりも活動量が求められる」。 何度も試して、何度も外して、そこからしか生まれません。 賢く見えるのは資金調達の場で語る未来の話だけで、いま動いていないチームに先はない。

この矛盾を感じさせない絶妙なバランスを保てる人が、新規事業における優れたコンサルなのだと思います。ただしそれは、構造に逆らって個人が踏ん張っているという意味です。

⑦ コンサル：客観的な視点は、ヒントにしかならない

コンサルを入れるということは、外部の客観的な視点を入れる行為です。

しかし事業を動かすのは、主体的で主観的な視点です。「客観的な視点はヒントにしかならない」。 ヒントを受け取ってゴールまで運べるのは、自分ごととして動ける当事者だけです。

そのため、コンサルは時として無責任な評論家になります。その正論が気づきを与えるならいい。ただ、推進している当事者からすると、正しい指摘がチームの勢いを下げることがあります。

そしてもう一つ。コンサルは答えを知っている専門家として扱われます。 しかし新規事業の勝ち方を本当に分かっている人が、どれだけいるでしょうか。

勝ち方の虎の巻を持っているなら、自分で事業をやったほうがいい。契約金がどれだけ高くても、事業をスケールさせられる能力があるなら、そちらのほうが儲かります。 実際にやらないということは、答えを持っていないということです。

「コンサルが売っているのは、アサインしたら勝てそうな雰囲気でしかない」。 高い水晶やお札と、効果の出方は変わりません。

試してみる方法があります。成功したときにだけ、契約額の2倍を支払う条件を提示してみてください。ほとんどの場合、相手は通常の受託契約を望みます。それは自信のなさの表れです。

⑧ コンサル：間違えることを、契約が許していない

コンサルが売る「勝てそうな雰囲気」を分解すると、合理的なロジックになります。

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