前後編の前編です。後編では、この話をAIの側から裏返します。

事業開発に向いている人とは — 特徴・スキル・見極め方

本題に入る前に、事業開発（新規事業開発）に向いている人とは何か、一般に語られている整理を先に置いておきます。

事業開発とは、どんな仕事か

事業開発とは、まだ売り先も売り方も決まっていないものを、事業として成立するところまで持っていく仕事です。顧客を探し、価値を確かめ、収益の形を決め、社内の合意を取り、実際に売れる状態にします。

既存事業の運営と、必要な力が違います。既存事業は決まった仕組みを回す仕事ですが、事業開発は仕組みそのものを作る仕事です。成果の出方も、評価のされ方も変わります。

既存事業との違い（求められることの差）

	前提	主な仕事	評価のされ方
既存事業	顧客も売り方も分かっている	改善と効率化	計画との差で測られる
事業開発	顧客がいるかどうかが分かっていない	仮説を立てて確かめる	何が分かったかで測られる（べき）

この差が、適性の話に直結します。決まっていない状態が続くこと自体を負担に感じるかどうかが、向き不向きのいちばん大きな分かれ目になります。

向いている人の特徴1｜決まっていない状態に耐えられる

事業開発では、正解が示されないまま判断を続けます。指示が降りてこないことを、不安ではなく余白として扱えるかが問われます。

「耐えられる」だけでは足りません。曖昧なままでは進まないので、自分で仮の答えを置いて、動かしてみるところまでが必要です。

特徴2｜自分で問いを立てられる

与えられた課題を解くのではなく、何が本当の課題なのかを自分で決める仕事です。「何をやればいいですか」と聞く回数が多い人は、この工程で止まります。

問いを立てる力は、知識より観察から出ます。現場を見た回数と、当事者に会った回数が、そのまま問いの精度になります。

特徴3｜仮説を立てて、確かめるのを繰り返せる

思いついたことを検証できる形に落とし、外れたら仮説のほうを捨てられることが要ります。

自分の案に愛着が湧きすぎる人は、ここでつまずきます。外れた結果が出たときに、測り方のほうを疑い始めていないかを自分で見てください。

特徴4｜顧客の視点と事業の視点を行き来できる

顧客の困りごとだけを見ていると、事業として成立しません。数字だけを見ていると、誰も欲しがらないものができます。

片方だけが得意な人は多く、両方を行き来できる人は少ない。ここが、事業開発の人材が不足しやすい理由の1つです。

特徴5｜社内を巻き込み、調整できる

社内の新規事業では、既存部門の協力なしに進む案件はほとんどありません。顧客、販路、信用、設備。使えるものは、たいてい他部署が持っています。

調整力は「根回しの上手さ」ではありません。相手の評価にとって、この協力が何になるのかを説明できるかです。

特徴6｜手を動かすのが速い

考えている時間より、確かめている時間のほうが長い仕事です。資料を作り込む前に、聞きに行ける人が向いています。

速さは、完成度を下げることではありません。いま何を確かめたいのかが決まっていると、作るものが自然と小さくなり、結果として速くなります。

特徴7｜数字で見る癖と、コストの意識がある

売上、原価、単価、継続率。「良さそう」を数えられる形に置き換えられるかが問われます。

会計の知識が必要という意味ではありません。使っている時間と費用が、いま何に変わっているのかを意識できていれば足ります。

特徴8｜やり抜く力と、当事者意識がある

事業開発は、成果が出るまでの期間が長くなります。途中で担当が変わると、蓄積がほとんど引き継がれません。

当事者意識は、責任感の強さとは別物です。誰も担当が決まっていない作業を、自分で拾えるかのほうが実務に効きます。

向いていないとされる人の特徴

完璧主義で、出せる状態になるまで見せない — 確かめる回数が減り、外れが遅く分かる
できない理由を先に並べる — 制約は前提であって、結論ではない
他責になりやすい — 止まった原因を自分の側で探せない
前例と既存のルールに強く依存する — 前例が無い領域で動けない
短期の成果だけを求める — 学びの蓄積を成果として扱えない
1人で完結させたがる — 巻き込みが要る場面で止まる
考えるが、手が動かない — 検証まで到達しない

ただし、これらは性格ではなく状況で決まる面があります。失敗が減点になる評価制度の下では、誰でも完璧主義になり、できない理由を探すようになります。人を選ぶ前に、制度を見てください。

経験が浅い人には向かないのか

立ち上げの経験者にしか任せられない、という話は実務ではよく出ます。ただし経験者は市場に少なく、待っていても採用できません。

経験より、確かめ方の癖のほうが移植しやすいのが実際のところです。若手でも、顧客に会う回数を積める場所に置けば伸びます。問題は本人の年次ではなく、その場所があるかどうかです。

事業開発に必要な5つのスキル

スキル	中身	無いと何が起きるか
リサーチ・ヒアリング力	顧客の課題を特定する。話を聞いて事実を抜く	想像で課題を決めてしまう
ビジネスモデリング力	収益の構造を設計する	良いものだが儲からない形になる
検証の設計力（MVP企画）	最小の範囲で確かめる	作り込んでから外れが分かる
データを読む力	数字で判断し、次を決める	「手応え」で判断することになる
推進・管理の力	関係者を動かし、止めない	検討だけが続き、案件が宙に浮く

5つを1人で満たす必要はありません。むしろ1人で全部を担う体制（1人エース）は、その人が抜けた瞬間に止まります。

自分が向いているかを確かめる方法

小さく試す — 社内の小さな案件で、決める側に回ってみる
顧客に会う回数を増やす — 話を聞いて、事実を書き出せるか
外れたときの自分を見る — 仮説を捨てられるか、測り方を疑い始めるか
チェックリストや資質の診断を使う — 傾向をつかむ補助として

診断より、実際に1件やってみるほうが早く分かります。向き不向きは、決まっていない状態に置かれたときの自分の反応で見えます。

企業側の見極め方

採用や社内選抜で見るときの観点です。

既存事業の評価はあてにならない — 決まった仕組みを回す評価と、作る力は別
参考になる実績 — 前例の無いことを自分で決めて動かした経験
参考になりにくい実績 — 大きな組織で、決まった役割を全うした成果
質問で見る — 「うまくいかなかったとき、次に何をしましたか」
小さな案件で試す — 選ぶ前に、決める場面を1度渡してみる

4つ目の質問がいちばん効きます。成功体験は誰でも語れますが、外れた後の動き方には、その人の確かめ方の癖が出ます。

チームの組み方 — 1人に背負わせない

立ち上げの初期に要る役割は、おおむね3つです。

役割	担うこと
事業責任者	決める。社内の合意を取り、資源を引き出す
プロダクト側	何を作るかを決め、検証を回す
顧客開拓側	売り先を見つけ、実際に売ってみる

人数を揃えられないなら、兼務の組み合わせを決めてください。決める人と、売ってみる人が分かれていない体制は、判断が自分の努力に引きずられやすくなります。

向いている人が社内にいない場合

育てる — 決める場面を段階的に渡す。相談できる相手を付ける
外から補う — 副業・フリーランスの活用。役割を限定して頼む
伴走してもらう — 進め方ごと外部と組み、社内に残す前提で回す

どの手段でも、社内に受け取る人を必ず置いてください。外部だけで進めた案件は、成果は出ても、次の案件に効く知見が社内に残りません。

事業開発の経験は、どこで積めるのか

ここまでの特徴とスキルは、研修や書籍では身につきません。決める場面に、どれだけの回数、どれだけの責任範囲で立ったか。それが全部です。

となると、次の問いは「その回数を積める場所は、どこにあるのか」になります。会社の規模でも、知名度でも、事業の将来性でもない条件で選ぶことになります。

ここから先は、その場所の選び方の話です。就職や転職で会社を見るとき、求人票には書かれていない条件を1つ挙げ、それが本当に効くのかを、実際の現場の記録で確かめます。

「いい会社」の探し方を、いったん裏返す

就職先の選び方は、たいてい「その会社が何を持っているか」で語られる。ブランド、待遇、成長率、事業の将来性。どれも間違いではない。ただしこれは会社側の属性の話であって、そこで自分が何を反復できるかの話ではない。

働いて手に入るものは、給料と肩書だけではない。どういう判断を、どれくらいの頻度で、どれくらいの責任範囲で経験するか。この反復回数が、5年後に残る差になる。

だから問いを裏返す。いま市場に対して、供給がいちばん少ない経験は何か。

ひとつの仮説として整理してみたい。創業者の息子や娘が、コンサルティングファームやMBAを経て戻ってきて、いま新規事業をやっている会社。いわゆるアトツギ企業の、事業開発ポジションである。

条件を分解するとこうなる。

後継者がいる。つまり資本と決裁が同じ場所にある
その人が外で訓練を受けている。つまり言語が通じる。フレームワークで会話が成立する
いま新規事業をやっている。つまり守りではなく、作る局面にいる
そして本業がすでにある。つまり制約が具体的にある

最後の一点が、この仮説の中心である。

問いの形が、そもそも違う

ここでの問いは「何が良いアイデアか」ではない。

「この工場、この顧客名簿、この職人、この与信で何ができるか」である。

制約が先にあって、そこから設計する。使える設備が決まっている。抱えている職人の技能が決まっている。30年つき合いのある取引先がいて、銀行との関係があって、社内には「昔あれで失敗した」という記憶がある。その全部を与件として受け取ったうえで、では何が作れるかを考える。

これはゼロイチとは別の筋肉である。ゼロイチは白紙に線を引く。アトツギの新規事業は、すでに引かれている線を読んでから引く。前者は発想の広さが効き、後者は与件の読解と、その中での組み替えが効く。

そしてこの後者の筋肉は、市場に供給が少ない。スタートアップの経験談は大量に流通しているが、「既存資産を与件として事業を設計した」話は、そもそも表に出にくいし、体系化もされていない。

ゼロイチ型の問いと制約起点型の問いを左右で比較した図。左は白紙から発想する型、右は既存資産を与件として組み替える型。

実際、その一時間はどう進むのか

抽象論だけだと、この「制約から設計する」がどういう作業か伝わりにくい。手元にある実例を出す。

私がいま関わっている小さなチームがある。訪日客向けに、旅行前に日本の商品を注文しておいて、滞在先で受け取れるようにするサービス。学生インターンが実装とマーケティングを持ち、私が企画側で入っている。アトツギ企業ではないが、「与えられた制約の中で、期限までに作る」という構造は同じである。リリースまで実質2週間、人員は数名、使えるものは既にあるものだけ。

先日の定例、60分で何が通過したかを並べてみる。

Tさん（実装担当）の報告から始まった。 システムはテスト環境で動いている。本番へ出すには、利用規約の準備と、決済のサンドボックス環境から本番環境への移行が要る。

Yさん（企画・マーケティング担当）が、商品画像をクリックしても表示されない不具合を挙げた。 Tさんが修正を引き取る。E2Eテストが未実施であることも確認され、これも実施することになった。

ここで、後から効いてくる情報が共有される。デプロイした後でも、画面の見た目は変えられる。しかし決済やユーザーデータに関わるデータベースの構造は、変えるのが難しい。 つまり、この会議で決めることの一部は、あとで戻せない。

利用規約は、AIを使って作り、軽微なチェックで進めることになった。 規約はあくまでトラブルが起きたときの「盾」であり、現時点で損害賠償リスクが高いわけではない、という判断である。

配送トラブルの手順も、その場で決まった。 ホテルで受け取りを拒否されたら、あるいは受取人が不在だったら、どうするか。まずメールで連絡する。次に受け取り場所を変更する（コンビニなど）。それでも駄目なら、最終手段として返金する。決済システム上、返金は可能である。この一連の流れをマニュアルにする、というところまで決まった。

マーケティングは、SNS広告を中心に2週間走らせる。 ここでは「仮説を立ててから回す」ことが強調された。ランディングページは当初MVPに含まれていたが、時間の制約で後回しになっていた。マーケティング担当であるYさんが作る、と役割が確定した。

管理画面の仕様も確認された。 注文の一覧、各注文の顧客情報・配送先・滞在期間、ステータスの手動更新、そしてホテルに配送できなかった理由を記入する欄。Yさんから「住所入力欄に日本国内のみと注意書きを入れたい」という要望が出て、Tさんが引き取った。

言語の話も出た。 中国語は簡体字ではなく繁体字で実装されている。想定している利用者が台湾の方だったので、現状はこれで問題ない、という整理になった。

そして最後に、このサービスが提供している価値は「安心感」だという認識が共有された。買えるものを買えた、という心理的な安全性。それが中身である。

この60分に、何が詰まっていたか

並べ直すと、たった1時間で次の関門を全部通過している。

動くか — テスト環境での動作、不具合、テスト未実施
守れるか — 利用規約、損害賠償リスクの見立て
売れるか — 広告、LP、担当の確定
畳めるか — 受け取り拒否・不在時の手順、最終手段としての返金

しかもそれぞれが、抽象的な議論ではなく、具体物に紐づいている。「ホテルで受け取りを拒否されたら」という文は、ホテルという物理的な場所と、そこにいる人間の判断と、荷物という物体がなければ出てこない。「決済のデータベースは後から変えにくい」も、実装が存在しなければ出てこない。

これが、制約から設計するという作業の実物である。理屈が先にあるのではなく、工場や倉庫やホテルのフロントが先にあって、そこから逆算して理屈を作る。

動くか・守れるか・売れるか・畳めるか、という四つの関門を左から右へ並べたフロー図。

積める経験のうち、特に代替が効かない3つ

こういう場所で積める経験のうち、他で代替しにくいものを3つ挙げる。

① 資本を持つ人間の意思決定を、至近距離で観察できる

サラリーマン経営者の判断とは、質が違う。自分の金で、20年の時間軸で、逃げ場なしに決める現場である。何を捨てるか、どこで待つか、誰に頭を下げるか。この判断がどう組み立てられるかは、資料を読んでも身につかない。徒弟制的にしか学べない領域がある。

② 撤退の作法

これは特に希少である。スタートアップは失敗すると解散するので、畳み方を学ぶ機会がない。人をどう再配置するか、取引先にどう説明するか、どこで損切りの線を引くか。誰も教えてくれないし、成功譚としても流通しない。

先の会議で「最終手段として返金する」と決めていたのは、規模は小さいが同じ性質の話である。うまくいかなかったときにどう終わらせるかを、始める前に決めている。 撤退を設計できる人材は市場で異常に少なく、次の職場で確実に重宝される。

③ フィジカルな制約下の事業設計

工場、物流、店舗が絡む。荷物は物理的に動くし、人は不在だし、ホテルには受け取りを拒否する権利がある。ソフトウェアだけをやってきた層が、決定的に持っていない解像度がここにある。画面の上では完結しない事業を、どう成立させるか。

代替が効かない三つの経験（資本を持つ人の意思決定・撤退の作法・物理制約下の設計）を横三列で並べた図

では、どう見分けるか

仮説としては良くても、実際に会社を選ぶ段になると難しい。看板からは分からないからである。面接や面談で確認できる範囲で、判断材料になるものを挙げる。

後継者が、いつ戻ってきたか。 戻って半年の人と、5年目の人では、社内での通り方がまったく違う。新規事業が本当に動くかは、本人の能力より、社内で話が通る状態になっているかに依存する。「戻ってきて何年目ですか」は、聞いても失礼にならない質問である。

新規事業に、本業の資産がどう繋がっているか。 ここが繋がっていない場合、それは実質ゼロイチである。既存の設備・顧客・与信を使わない新規事業なら、この仮説の利点はほとんど消える。「この事業で、本業の何を使うんですか」と聞いて、具体物が返ってこないなら要注意である。

失敗したときにどうなるか、決まっているか。 撤退の作法が学べるのは、撤退の設計が存在する場合だけである。「どこまでやって駄目なら止める、というのは決まっていますか」への答えの精度が、そのまま組織の成熟度を示す。答えが「まだ考えていない」なら、それはそれで正直だが、学べる中身は変わる。

先代がまだ現役かどうか。 現役なら、判断の現場を二世代ぶん観察できる。ただし決裁が二重になり、話が進まないリスクも同時に上がる。どちらに転ぶかは会社次第だが、聞いておかないと入ってから驚く項目である。

いずれも、求人票には書かれていない。だから聞くしかない。そして、こういう質問にきちんと答えられる会社かどうか自体が、判断材料になる。

ただし、この仮説には裏側がある

ここまで読むと、良い賭けに見えるかもしれない。実際、供給が少ない経験を積めるという意味では、筋は悪くない。

しかしこの仮説には、書いておかなければ不誠実な論点が2つある。

ひとつは、この仮説の主役である後継者本人の名目スキルセットが、いまいちばんAIに侵食されているという事実。

もうひとつは、ここで積む経験が、そのままでは外に持ち出せないという構造的な問題である。固有性が高いことは強みであると同時に、市場価値の説明を難しくする。

後編では、この2つを扱う。AIが何の値段をゼロにしていて、逆に何を値上がりさせているのか。そのうえで、この賭けの勝ち筋がどこにあるのかを整理する。

（後編へ続く）

事業開発に向いている人よくある質問

事業開発に向いている人には、どんな特徴がありますか？

決まっていない状態に耐えられること、自分で問いを立てられること、仮説を立てて確かめるのを繰り返せること、顧客の視点と事業の視点を行き来できること、社内を巻き込み調整できること、手を動かすのが速いこと、数字とコストの意識があること、やり抜く力と当事者意識があること。この8つがよく挙げられます。中でも、決まっていない状態が続くこと自体を負担に感じるかどうかが、いちばん大きな分かれ目です。

事業開発に向いていないのは、どんな人ですか？

完璧主義で出せる状態になるまで見せない、できない理由を先に並べる、他責になりやすい、前例と既存ルールに強く依存する、短期の成果だけを求める、1人で完結させたがる、考えるが手が動かない。ただしこれらは性格ではなく状況で決まる面があります。失敗が減点になる評価制度の下では、誰でも完璧主義になり、できない理由を探すようになります。人を選ぶ前に制度を見てください。

事業開発には、どんなスキルが必要ですか？

顧客の課題を特定するリサーチ・ヒアリング力、収益構造を設計するビジネスモデリング力、最小の範囲で確かめる検証の設計力（MVP企画）、数字で判断するデータを読む力、関係者を動かして止めない推進・管理の力の5つです。1人で全部を満たす必要はありません。むしろ1人で全部を担う体制は、その人が抜けた瞬間に止まります。