新規事業の企画書｜9項目と書き方、通らない企画書の直し方

新規事業の企画書に必要な項目は、9つに整理できます。この記事では、9項目それぞれの書き方と記入例、通らない企画書に共通する形と直し方まで順に扱います。

ただ、項目の一覧より先に伝えたいことがあります。分厚い企画書を作っていた夜、ページを足すほど仕事をした感じが増え、机の上では事業がずいぶん前に進んで見えました。ところが、翌朝になっても顧客は増えていません。項目を埋めることと、事業が進むことは別物です。僕は大企業と組んで新規事業を作る仕事をしていて、企画書を書く側にも実装する側にも立ち、「企画が通る」と「顧客が動く」の距離を何度も見てきました。

舞台は、ホームセンターチェーンの店頭で実証した電動工具のレンタルサービスです。大手小売と組み、売場の一角で実証しました。※複数の実経験をもとに再構成した架空のプロジェクトです。起きている力学は実際のものです。僕は企画書を書くところから決裁後の実装までに参加し、この記事では企画書を稟議に載せ、決裁を経て現場で動かす工程を扱います。

前置きはさておき、本題に入ります。

① 教科書どおりに、書いてみる

新規事業の企画書の基本をすでにご存じの方は、② そのとおりに書いて、詰まるから読み進められます。

新規事業の企画書に入れる9項目

新規事業の企画書には、まず押さえる型があります。僕が整理するなら、次の9項目です。

1. 背景

2. 課題

3. 顧客

4. コンセプト

5. 市場と競合

6. 収益構造

7. 体制

8. 計画とKPI

9. リスク

「背景」には、なぜ今取り組むのかを書きます。社内事情だけではなく、顧客を取り巻く変化まで置くと、企画の出発点が伝わります。

「課題」では、誰の何が不便なのかを絞ります。「市場に課題がある」では広すぎます。顧客がどこで止まり、何を諦めているかまでの具体化が必要です。

「顧客」は、買う人と使う人を意識して書きます。新規事業では両者が同じとは限りません。「最初に使ってもらう相手」まで見えると、検証に移りやすくなります。

「コンセプト」は、顧客の課題をどう変える案なのかを短く示す欄です。機能の一覧ではありません。「誰の状態を、どう変えるか」が中心です。

「市場と競合」では、市場の見立てと代替手段を並べます。競合は同業だけではありません。顧客が今使っている表計算や手作業も、企画と比べられる選択肢です。

「収益構造」には、誰から何の対価を受け取るかを書きます。売上の入口と、運営に必要な負担がつながっているかを確かめます。

数字の作り方——収益の分解と、見る指標

企画書では収支計画と数値根拠を示すのが定石です。ただ、売上の総額だけを置いても、どの仮説が外れたのかは分かりません。僕は売上を単価、客数、購入頻度に分け、それぞれの根拠を別に書きます。

さらに、顧客一人を獲得するための費用と、その顧客から取引期間を通じて得る価値を並べます。売上が増えても獲得費用や提供負担が上回るなら、収益構造は成立していません。

ただし、一つの予測を正解のように見せません。単価、客数、頻度、獲得費用が楽観、標準、悲観の場合にどう動くかを幅で置きます。幅が大きい項目は、数字を精密にするのではなく、次の顧客検証で先に確かめる仮説にします。

「体制」では、企画、実装、販売、運用の担当を置きます。人名が決まらなくても、「誰が判断を持つか」は曖昧にしません。

「計画とKPI」には、次の判断までに何を確かめるかを書きます。売上だけでなく、「顧客が使ったか」「次も使うか」も判断材料になります。

「リスク」は、起こりうる問題と対応を対で書きます。リスクを消したように見せるより、発生時の動きを示すほうが現実的です。

スケジュールとマイルストーン

スケジュールは作業日程ではなく、判断の順序として書きます。顧客課題の確認、試作品の提供、継続判断のように、証拠が増える節目をマイルストーンにします。各節目には日付、責任者、次へ進む条件を一行ずつ置き、開発完了だけを進捗にしません。

販売とマーケティングの計画

誰に売るかだけでなく、最初の顧客へどう接触し、誰が説明し、利用後に何を確認するかまで書きます。広告、営業、既存顧客への案内などの手段ごとに、接触数ではなく次の行動へ進んだ数を置きます。僕は、販売計画を検証計画とつなげ、売れなかった理由を対象、接点、提案内容に分けて残します。

撤退の線をどこに書くか

撤退条件はリスク欄の末尾へ隠さず、スケジュールの判断日と対にして書きます。「売上が伸びなければ」ではなく、「いつまでに、誰の、どの行動が確認できなければ見直すか」を示します。停止だけでなく、対象変更、提供方法の修正、追加検証のどれへ進むかも決めます。

書く前に決める2つ — 承認者は誰か、最初の顧客は誰か

書き始める前に決めておくことも、2つあります。承認者が誰で何を判断するのかと、最初の顧客が誰なのかです。ここを曖昧にしたまま書くと、どの項目も総論になります。

書く順番 — 市場規模からは書き始めない

書く順番は、課題と顧客からです。市場規模から書き始めると、誰のための企画かが薄まります。課題、顧客、コンセプトを固めてから、収益構造と計画へ進みます。サマリーは全体を書き切ってから、最後に作ります。

説得力を足すのは、形容詞ではなく一次情報

説得力を足すのは、形容詞ではなく一次情報です。「大きな市場です」と書くより、顧客が実際に口にした言葉を1つ置くほうが、会議は動きます。

企画書・提案書・事業計画書は何が違うか

なお、企画書、提案書、事業計画書は役割が違います。企画書は「何を、なぜ始めるか」を提起するものです。提案書は相手に特定の選択や行動を促します。

一方、事業計画書は、事業をどう成立させて運営するかを詳しく記します。事業計画書の話はこちらにまとめています。

この型が要る場面は、新規事業の起案だけではありません。既存事業の拡張や、社外との共創の入口でも、同じ9項目で論点を揃えられます。

用途で変わる——社内決裁・融資・補助金

社内決裁では、自社が取り組む理由、既存部門への影響、誰が責任を持つかを厚くします。融資向けでは、返済可能性を判断できる収支と前提、資金の使途を追える形にします。補助金向けでは、公募要件に対応する目的、対象経費、実施工程を読み手が照合できるようにします。

同じ企画でも、読み手が答えたい問いは違います。僕は本文の事実を変えず、冒頭の要約と根拠の並び順を用途ごとに変えます。制度名や金額を先に当てはめるのではなく、提出先の指定様式と審査項目を確認してから編集します。

パワポとワード、どちらで作るか

会議で説明し、その場で論点を決めるならパワーポイント、説明者なしで回覧し、条件や経緯を精読してもらうならワードが向きます。僕は媒体の見栄えではなく、誰がどの場で読むかで決め、収支や計算根拠はどちらの場合も別表へ分けます。

最初の企画書は7割の完成度でいい

最初の企画書は、7割の完成度でよいと僕は考えています。残りを想像で書き足すより、検証できる余白として残すためです。

僕も9項目をそろえて提出し、企画はちゃんと通りました。だから、型を否定するつもりはありません。型は論点の漏れを防ぎ、承認者が判断する順番を整えてくれます。

ただし、「通る企画書」と「進む企画書」は同じではありません。進めるには、9項目の横に顧客が触れられるものが要ります。

9項目の前に、サマリーを1枚置く

承認者が最初に読むサマリーを、9項目の前に置きます。「何を、誰に、いくらで届けるか」を一目で示すためです。「いつまでに進めるか」「誰が責任を持つか」も書きます。

サマリーは1枚に収め、詳細は2枚目以降へ移します。全体はサマリー版で5〜10ページ程度に絞り、詳しい根拠は別添にします。サマリーを最後に書けば、本文との食い違いも防げます。

「なぜ今か」だけでなく「なぜ自社か」を書く

背景には、外部の変化と、自社がすでに持つものを2つ以上並べます。たとえば、顧客の行動変化だけでなく、既存の顧客接点や運用の知見も根拠にします。「なぜ今か」と「なぜ自社か」がつながれば、取り組む必然性が伝わります。

既存事業と食い合うのか、既存事業に足すのかも先に書きます。関係を曖昧にすると、顧客や売上を奪う企画だと受け取られ、既存部門から止められます。食い合うなら対象の違いを、足すなら顧客や機能のつながりを示します。

落ちる企画書に共通する型

落ちる企画書には、3つの型があります。1つ目は、数字の出所を言えない推計です。2つ目は、「競合はいない」と書くことです。競合不在の主張は、需要もないのではと読まれます。3つ目は、リスク欄でリスクを消し、起きた時の動きを書かないことです。

数字に根拠がなければ、出所と計算の前提を添えます。競合が見つからなければ、顧客が今使う代替手段まで比較します。リスクへの対応がなければ、担当者と最初の動きを決めます。落ちた理由を次の修正箇所に変えると、企画書は判断できる形に近づきます。

市場規模をどう出すか（TAM／SAM／SOM）

TAMは理論上届きうる最大市場、SAMは自社の商品と営業範囲で対象にできる市場、SOMは現在の体制と競争条件で現実に獲得を狙う市場です。僕は日本語の意味を先に書き、三つの円を大きく見せるためではなく、対象を絞った理由を説明するために使います。

出し方は二通りあります。積み上げは対象顧客数、利用頻度、想定単価を下から掛けます。割り戻しは公開された大きな市場を地域、業種、用途などで絞ります。両方を突き合わせ、差が大きければ対象顧客か単価の仮説を聞き直します。

競合をどう調べるか

僕はまず顧客が今使う代替手段を聞き、次に上場企業の投資家向け広報（IR）資料、調査会社の業界情報、各社の公式サイトや利用規約を読みます。可能なら実際に申し込み、導入までの手間、使い方、解約までを体験します。

最後に、価格だけでなく、対象顧客、解く課題、届け方、継続理由を同じ軸で並べます。「競合はいない」ではなく、顧客が何から乗り換えるのかを一行で言える状態にします。

誰に売るかを具体にする（ペルソナ）

ペルソナは、想定顧客を具体的な一人として表した像です。年齢層、職種、地域などの属性だけでなく、どの場面で困り、今はどう対処し、何を大切にし、誰の意見で動くかという行動と価値観も書きます。

架空の人物紹介で終わらせないため、僕は各記述の横に情報源を付けます。買う人と使う人が違う場合は二人に分け、最初に会いに行く相手まで決めます。

実行体制——誰が何人で、何を外に出すか

企画、商品づくり、販売、運用、法務・経理について、必要な役割と人数の桁を置きます。氏名や精密な工数ではなく、専任か兼務か、いつ必要か、最終判断を誰が持つかを示します。

外へ出す仕事は、専門性が一時的に必要なものと、社内で学習を持つべきものに分けます。僕は顧客理解と事業判断を丸ごと外注せず、成果物、受入条件、社内の責任者を一行ずつ書きます。

既存事業との相乗りと食い合い

相乗りは既存の顧客接点、販売網、データ、運用を新事業でも使えることです。食い合いは既存商品の顧客や売上を新事業が奪うことです。どちらも「ある・ない」ではなく、誰のどの行動が移るかで示します。

僕は既存部門に、新事業が増やす仕事、減らす仕事、奪う可能性のある売上を聞きます。食い合いが起きても全社で価値が増えるなら、その判断主体と移行策まで企画書に置きます。

一次情報をどこで取るか（情報源を名指しする）

市場の基礎にはe-Statや各省庁の統計、企業情報には各社の有価証券報告書や帝国データバンクなどの信用調査会社、実務の確認にはビザスクのように実務家へ聞ける場があります。順位は付けず、必要な定義と更新日を満たす情報源を選びます。

僕は企画書の脚注に、資料名、発行主体、時点、参照箇所を残します。公開情報で分からない顧客の行動は、想定顧客への聞き取りや現場観察で補い、統計と発言を同じ種類の証拠として混ぜません。

公的な制度と様式

融資を検討するなら、日本政策金融公庫の「新事業活動促進資金」の公式ページで対象者、資金使途、提出時点の条件を確認します。補助金なら、中小企業基盤整備機構が公開する「中小企業新事業進出補助金」の資料などの公募要領、応募申請ガイド、指定様式を読みます。制度は更新されるため、金額や要件を企画書へ固定する前に最新版を確認します。

僕は公募要領の審査項目と企画書の見出しを対応表にし、該当ページを添えます。制度に合わせて事業を作るのではなく、既存の計画が制度趣旨と対象要件に合うかを先に判定します。

決裁者から必ず来る質問と、その答え方

決裁者は「なぜ今か」「なぜ自社か」「誰が買うのか」「代替手段より何が違うか」「いくらまで使い、何が分かれば次へ進むか」「うまくいかなければどうするか」を尋ねます。答えは結論、根拠、未確認事項、次の行動の順に短くします。

分からない質問へ数字を作って答えてはいけません。僕は想定問答の未確認欄に、誰がいつまでに何を調べるかを書き、その場で決めたい事項も明示します。

口頭で説明する（短く言い切る）

口頭では「誰の、どんな困りごとを、どう変え、次に何を確かめたいか」を短く言い切ります。資料の目次を読み上げず、決裁者に求める判断を最後に置きます。

僕は説明を録音して文字にし、専門用語、重複、根拠のない形容詞を削ります。短くすると説明不足にならないか、という疑問には、根拠を別紙に置き、質問された順に開くことで答えます。

書き始めてから共有するまでの手順

調べる、骨子を作る、下書きする、直す、関係者へ回す、の順です。調査では事実と仮説を分け、骨子では各見出しの結論を一行にし、下書き後は数字の出所と見出し間の矛盾を直します。

共有前に、顧客を知らない人と実行担当者へ別々に読んでもらいます。僕はコメントを「誤り・判断に不足・好み」に分け、前二つから直します。

どのくらいの期間で書くか

作成期間はページ数ではなく、顧客へ会える速さ、社内データの所在、制度や法務の確認、関係者レビューの回数で伸びます。既知の事実を整える時間と、新しい証拠を取りに行く時間を分けて見積もります。

僕は締切から逆算せず、最初のレビュー日、証拠を追加する日、決裁版を固定する日を置きます。調査が終わるまで書かないのではなく、未確認を明記した骨子を先に共有します。

1枚に収める形

一枚企画書は、上段に課題と対象顧客、中央に解決策と収益の流れ、下段に最小の検証と判断条件を置きます。右上には、今回決めてほしいことを一文で示します。

一枚は詳細を隠す道具ではありません。僕は根拠資料へ番号でつなぎ、一枚だけを読んでも仮説と事実の区別が分かるようにします。

企画書の段階で最小の検証を定義する

最小の検証とは、最も重要な仮説を、必要最小限の試作品や運用で確かめることです。完成品を小さく作るのではなく、顧客が課題を認めるか、申し込むか、使うかなど、判断を変える一点を選びます。

僕は企画書に、仮説、対象者、見せるもの、観察する行動、次の判断を一行ずつ置きます。検証結果がどちらでも次へ進める設計にします。

使われ方の流れ（知る→申し込む→使う→やめる）

顧客が知る、比較する、申し込む、使い始める、繰り返す、更新または解約する流れを描きます。各場面で顧客がすること、迷うこと、事業側が担うことを並べると、機能一覧では見えない運用負担が出ます。

僕は「やめる」まで必ず書きます。解約方法、データの扱い、問い合わせの行き先が曖昧なら、提供開始前の課題として体制欄へ戻します。

経営計画との整合

経営理念や中期経営計画の言葉を引用するだけでなく、新事業がどの顧客、能力、収益源を増やし、既存の重点施策とどこで資源を奪い合うかを書きます。整合しない案を隠すと、承認後に人員と予算で止まります。

僕は経営計画の該当方針、企画が寄与する変化、衝突する点、経営に求める選択を四行で示します。

時流をどう扱うか

流行語が企画の価値を作るわけではありません。規制、技術、顧客行動の変化が、対象顧客の課題、提供方法、開始時期のどれを具体的に変えるときだけ書きます。

僕は時流の名称ではなく「以前は何ができず、今は何が可能で、根拠は何か」を記します。企画からその言葉を削っても価値が伝わるなら、背景の補足に留めます。

② そのとおりに書いて、詰まる

企画書が通っても、現場の顧客体験まで同時に変わるわけではありません。

僕が実装側として参加した、この工具レンタルの案件では、起案の枠は20分でした。その先の決裁は四者が集まる30分の会議です。すでにほかの予定が6つ入っている時間へ、企画の審議を「割り込み」で差し込む設定でした。

上申日を待ち、近づくと日付が動きました。18か月のあいだに4回あり、その理由に技術やプロダクトが挙がったことは一度もありません。僕の手元では実装を3日で動かせても、「導入してよい」と決める場に企画を載せるところで止まりました。

同じ組織で、障害の報告から復旧報告までは31分でした。一方、新しいものを始める判断は、会議へ入る順番が決まらない。この対比から、企画書の中身を足せば解ける詰まりではないと感じました。

会議では「この案は説明できるか」が問われます。現場では「今日から使えるか」が問われます。同じ企画でも、確かめられている対象が違いました。資料の完成度を上げる仕事が続くあいだ、顧客が触る機会は後ろへ延びます。僕には、そんな逆転が起きているように見えました。

③ どう気づいたか

最初は、説明が足りないのだと思いました。背景を詳しくし、リスクへの回答を増やせば、現場も動くと考えていました。

ところが、説明を足すほど会議で答えられる質問は増えても、顧客の反応は増えませんでした。「資料で確認できたこと」と「現場で確認できたこと」を分けると、後者が空欄だったのです。

そこで、会議の進行ではなく、レンタルを申し込む顧客との接点を見直しました。すると、企画書に書いた仮説の多くは、紙の上で整合しているだけだと分かりました。

この案件の現場で、僕は資料を作り直すのをやめて、顧客が申込方法に触れられる紙を作りました。依頼されてもいないA4のチラシと、A3のプラカードを3種類です。整った資料をもう一度作るのではなく、顧客が触れる入口を作りました。

さらに、機能はほぼ同じまま、置き場所を変えました。変えたのは、顧客との接点の位置です。そこで受注が動いたとき、気づきは確信に変わりました。

企画書の文章だけを磨いても、接点の良し悪しは測れません。「顧客が実際に触れる場所」まで作って初めて、企画の続きを判断できます。

④ 原因を1つに特定

原因は1つでした。企画書の読者は承認者であって、顧客ではないことです。

承認者は、「説明責任を果たせるか」「リスクを把握しているか」「社内で進めてよいか」を見ます。顧客は、「自分の課題が軽くなるか」「使えるか」を体験で見ます。

したがって、承認者向けに最適化するほど、企画書は通りやすくなります。しかし、顧客が触れるものがなければ、顧客の判断は不在のままです。

失敗は、項目が足りないから起きるとは限りません。「承認者に通る条件」だけを満たし、「顧客と進む条件」を測っていない構造からも起きます。

僕が見た分厚い提案書は、承認には役立ちました。ただ、顧客が触れられるものではありませんでした。企画書が悪いのではなく、企画書に担わせた役割が大きすぎたのです。

社内承認で文書がどう扱われるかは、稟議書の名前を見直した話にも通じます。通る条件を知るほど、進む条件との区別が必要になります。

⑤ 直してみる — 1箇所だけ直す

僕が直したのは、企画書の項目ではありません。「動くものを先に置く」という、仕事の順番だけです。

売場に置いたのは、先ほどのチラシとプラカードです。「完成してから見せる」のではなく、「反応を得られる状態で置く」と考えました。

ここでいう7割の完成度は、雑に終える意味ではありません。紙で作れるところまで整理し、残りは動くもので埋めます。

「顧客はどこで止まるか」「どの置き場所なら触れるか」という企画書上の予測を、現場の行動で更新します。

動くものは、完成品である必要もありません。顧客が価値を確かめられ、次の判断に必要な反応が返る範囲で作ります。

ARCHECOでのMVP・PoC支援も、企画書の次に何を動かすかを重視しています。動くもので検証する進め方も、その延長にあります。

⑥ あとで知った — すでに名前があった

動くものを先に置くやり方には、あとで知った概念名がありました。「プロトタイピング」や「MVP（実用最小限の製品）」です。

プロトタイピングは、完成前の形を使って考えを確かめる方法です。MVPは、顧客に価値を届けながら学べる最小限の製品を指します。

僕がこの案件で行ったことも、考え方として符合していました。「ログイン機能すらない」状態でも、確かめたい価値に触れられれば前へ進めます。

言葉を知ると、社内で方法を共有しやすくなります。ただ、概念名を企画書へ追加するだけでは足りません。現場へ置いて反応を受け取るところまでが仕事です。

新しい理屈は、ひとつも要りませんでした。

⑦ 何が変わったか

この案件の申込導線では、アプリの中身をほとんど変えないまま、数字が動きました。レンタルの利用は売場での声かけでは決まらず、工具棚の正面に置いたプラカードとレジ横のチラシで事前に認知されて決まっていました。置き場所を変える施策を重ねたあと、申込みは2倍以上に増えています。

この変化から、「何を作るか」だけでなく「どこに置くか」も企画の一部だと分かりました。企画書の顧客欄が、現場の接点へつながった瞬間でした。

もちろん、良いことだけではありません。動くものを先に出す分、仕様の手戻りと現場対応は増えました。紙の中なら整えてから示せる部分も、使われながら直すことになります。

ただ、その手戻りは顧客の反応から生まれます。僕は、想像だけで完成度を上げるより、何を直すかが分かる手戻りを選ぶようになりました。

記入例｜9項目を1つの企画で通す

オフィス街の飲食店で昼食を事前注文し、店頭で待たずに受け取るサービスを例にします。完成見本ではなく、一つの企画を同じ顧客と課題でつなぎ、各欄が答える問いを見るための記入例です。

項目	記入例
1. 背景	答える問いは「なぜ今、この企画を扱うのか」で、昼休みが限られる勤務者と、注文集中で受け渡しが滞る飲食店がいる。現地で待ち時間を観察し、解くべき変化かを確かめる。
2. 課題	答える問いは「誰が、どの場面で止まるのか」で、利用者は列を見て入店を諦め、店舗は調理より注文受付と会計で詰まる、という仮説を置く。単なる「昼食が不便」ではなく、離脱が起きる場面を対象にする。
3. 顧客	答える問いは「誰が使い、誰が導入を決めるのか」で、使う人は勤務者、決める人は店舗の運営責任者とする。最初は一つの街区の協力店舗と周辺で働く人に絞る。
4. コンセプト	答える問いは「顧客の状態をどう変えるのか」で、出発前に商品を選んで注文し、指定時刻に店頭で受け取れるようにする。機能を並べるのではなく、「列に並ぶ昼食」から「受け取る昼食」への変化を示す。
5. 市場と競合	答える問いは「今の方法と比べる理由はあるか」で、店頭注文、電話予約、弁当の持参、配達と比べる。対象街区の店舗数や昼の利用状況から、最初に届く範囲を見積もる。
6. 収益構造	答える問いは「誰が何の価値に対価を払うのか」で、店舗が、注文受付と会計の混雑を減らし、受け渡しを平準化する仕組みに利用料を払う案を置く。料金は決め打ちせず、店舗が感じる価値と運用負担を聞いて成立条件を探る。
7. 体制	答える問いは「仕事と判断を誰が引き取るのか」で、企画、店舗開拓、実装、問い合わせ対応、継続判断の役割を分ける。個人名が未定でも、最終判断者を空欄にしない。
8. 計画とKPI	答える問いは「次の判断までに何を確かめるのか」で、協力店舗で短期間試し、注文画面を開いた人が注文を完了できるか、指定時刻に受け取れるか、店舗が翌週も続けたいかを見る。数値目標は観察前に作らず、継続条件を店舗と合意する。
9. リスク	答える問いは「何が起きたら、誰が最初にどう動くのか」で、売り切れ、受取時刻の遅れ、注文間違いを先に挙げる。販売停止の条件、利用者への連絡、返金判断、店舗側の在庫更新を誰が担うかまで対にしておく。

「勤務者」「昼の列」「事前注文」という線を、背景からリスクまでつなげます。根拠がない箇所は断定せず、誰に何を聞けば更新できるかを書きます。空欄は次に確かめる問いとして残せます。

同じ9項目を、記入欄だけにしたファイルにしています。XLSX版でダウンロード／PDF版でダウンロード

⑧ 現場で使うなら、この9項目＋1

企画書を作るときは、次の表を使えます。左側の9項目で承認に必要な論点を整え、最後の1項目で顧客との接点を作ります。

項目	書く・用意する内容	確認する問い	通過ライン
1. 背景	取り組む理由と変化	「なぜ今なのか」	外部の変化と自社が取り組む理由を、根拠とともに説明できる
2. 課題	顧客の不便や停滞	「どこで困っているか」	顧客が止まる具体的な場面と、未解決である根拠がある
3. 顧客	買う人、使う人、最初の相手	「誰が最初に触るか」	買う人、使う人、最初に検証する相手を区別できる
4. コンセプト	顧客の状態を変える案	「何がどう変わるか」	誰のどんな状態をどう変える案かを一文で言える
5. 市場と競合	市場の見立てと代替手段	「今の選択肢より何が良いか」	対象市場の範囲と、顧客が今使う代替手段を比較できる
6. 収益構造	対価の相手、価値、負担	「誰が何に払うか」	支払う人、対価となる価値、提供に伴う主な負担がつながる
7. 体制	実装、販売、運用、判断の担当	「誰が判断を持つか」	実装、販売、運用の担当と最終判断者に抜けがない
8. 計画とKPI	次の判断までの行動と指標	「何を見て続けるか」	期限、検証行動、観測指標、継続か修正かの判断条件がある
9. リスク	想定する問題と対応	「起きたらどう動くか」	主な問題ごとに、発生時の担当者と最初の対応が決まっている
10. 動くもの	顧客が触れる最小限の形と置き場所	「現場で何を確かめるか」	誰にどこで触ってもらい、どの反応を記録するかが決まっている

表を埋める順番も大切です。9項目を書き切ってから10個目を考えると、動くものが後回しになります。顧客と課題が見えた段階で、「何を置けば反応が返るか」を並行して決めます。

競合欄も比較表で終えず、優位性を動くものでどう確かめるかまで書きます。

この「9項目＋1」なら、通る企画書と進む企画書を一枚で扱えます。前半は承認のため、最後は顧客から学ぶためと、役割も混同しにくくなります。

ページ数と枚数をどう決めるか

僕は、ページ数を情報量ではなく、読む順番で決めます。最初に開く1枚はサマリーです。承認者がそこで知りたいのは、誰のどんな課題を、何によって変え、次に何を判断するのかです。9項目を縮小して詰め込むのではなく、企画の一本の線と、求める判断だけを置きます。

2枚目以降には、サマリーの判断を支える顧客の声、代替手段との比較、収益の前提、体制、計画、リスクを並べます。会議中に説明しなければ判断できないものを本文へ、質問が出たときに確かめるものを付録へ回します。調査票の全文、計算過程、画面の全遷移まで本文へ入れる必要はありません。

枚数の正解は企画ごとに変わります。削る基準は、「このページがなくても、次の判断は変わらないか」です。変わらないなら付録へ移し、判断に必要なら残します。こう分けると、最初の1枚は入口、本文は判断材料、付録は裏取りという役割になり、厚さを完成度と取り違えにくくなります。

⑨ この考え方が効き続ける理由

新規事業は、企画した時点では仮説の集まりです。紙の上で筋が通っても、顧客の行動までは確定しません。

だから、「企画書を書く」と「動くものを置く」を一組にします。承認者からは進める許可を得て、顧客からは続ける根拠を得ます。

環境や企画が変わっても、二つの読者は残ります。社内では説明が求められ、現場では価値が試されます。片方だけで事業を進めようとすると、どこかで止まります。

僕にとって企画書は、完成を宣言する書類ではなくなりました。「次に何を確かめるか」をそろえる書類です。その横に動くものがあれば、会議の結論を現場の学びへつなげられます。

企画書の次の「動くもの」から、ARCHECOでは一緒に作ります。

よくある質問

新規事業の企画書には何を書きますか？

僕が整理するなら9項目です。背景、課題、顧客、コンセプト、市場と競合、収益構造、体制、計画とKPI、リスクを並べます。型は論点の漏れを防ぎ、承認者が判断する順番を整えてくれます。ただし、項目を埋めることと事業が進むことは別物です。

書く順番はどうすればよいですか？

課題と顧客から書きます。市場規模から書き始めると、誰のための企画かが薄まります。課題、顧客、コンセプトを固めてから、収益構造と計画へ進みます。承認者が最初に読むサマリーは、本文との食い違いを防ぐため、全体を書き切ってから最後に作ります。

企画書と提案書、事業計画書は何が違いますか？

企画書は、何を、なぜ始めるかを提起するものです。提案書は、相手に特定の選択や行動を促します。事業計画書は、事業をどう成立させて運営するかを詳しく記します。役割が違うので、一つの資料に全部を担わせないほうが進みます。この型が要るのは新規事業の起案だけでなく、既存事業の拡張や社外との共創の入口でも同じです。

何ページくらいがよいですか？

サマリーは1枚に収め、詳細は2枚目以降へ移します。全体はサマリー版で5〜10ページ程度に絞り、詳しい根拠は別添にします。僕の経験では、ページを足すほど仕事をした感じは増えますが、翌朝になっても顧客が増えるわけではありません。

企画書が通らない原因は何ですか？

落ちる企画書には3つの型があります。数字の出所を言えない推計、競合はいないという主張、リスク欄でリスクを消して起きた時の動きを書かないことです。数字には出所と計算の前提を添え、競合が見つからなければ顧客が今使う代替手段まで比較し、リスクには担当者と最初の動きを決めます。

企画が通ったのに進まないのはなぜですか？

企画書の読者は承認者であって、顧客ではないからです。承認者は説明できるかやリスクを把握しているかを見ますが、顧客は自分の課題が軽くなるかを体験で見ます。承認者向けに最適化するほど通りやすくなり、顧客が触れるものがなければ顧客の判断は不在のままです。僕が見た企画も、論点は整っていたのに現場を1ミリも動かしませんでした。