稟議書の書き方の話をする前に、何を通そうとしているのかから始めます。何の稟議かで、通し方がまるごと変わるからです。
題材は、社員850名の会社に、全社で生成AIツールを入れるという企画です。
現場の期待は高い。資料作成も、メールの下書きも、議事録の要約も、目に見えて速くなる。先に試した部署では、一人あたり月10時間ほど浮いています。
なぜ稟議が要るのかというと、個人の判断で会社の金を使えないからです。
一人で使う分には、部署の経費で処理できます。ところが850名分となると、金額が変わり、契約が変わり、情報の扱いのルールも要る。個人の裁量を超えた瞬間に、制度の側の手続きが始まります。
稟議書とは、社内で決裁を得るために回す申請文書です。件名、目的、背景、実施内容、費用と内訳、期待効果、リスクと対策、スケジュール、決裁を求める事項。書くべき項目は決まっていて、テンプレートもいくらでも出てきます。
ひとつ補足しておくと、「稟議」という言葉自体は日本の商習慣として語られがちですが、この記事で扱う構造は日本固有ではありません。 あとで触れますが、同じ支出が分類次第で承認経路を変える、という現象は会計の枠組みそのものに由来します。
前置きはさておき、本題に入ります。
今日は、その稟議が差し戻されて、中身を一ミリも変えずに通るまでの話をしていこうと思います。
① 教科書どおりに、稟議書を書く
型に沿って書きます。
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件名：生成AI活用基盤の導入について
目的：全社の業務効率化および AI 活用人材の育成
背景：一部部署での試行により、月10時間/人の削減効果を確認
実施内容：全社850名分のライセンス契約、社内利用ガイドラインの策定、部門別研修
費用：年間ライセンス費用および初期構築費用
期待効果：月 8,500時間、年間 102,000時間の削減
リスク：情報漏洩、利用の定着不足
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数字も入っています。試行の実績もあります。レビューも通りました。
そして回覧に出したところ、差し戻されます。
② 差し戻しの理由が、企画の中身ではなかった
返ってきたコメントは、こうでした。
「全社導入の新規投資として出すには、投資委員会の審議が要る。次回は3ヶ月後」
企画が悪いとは、一言も書かれていません。効果を疑われてもいません。指摘されたのは、決裁のルートだけでした。
そして3ヶ月待てば通るかというと、そうでもありません。投資委員会に出すには、さらに材料が要ります。
→ 全社導入後の3年間の効果予測
→ 他の投資案件との優先順位の比較
→ 導入しなかった場合の機会損失の試算
現場が「来月から使いたい」と言っているものに、3年計画を作れという話になっています。
ここで多くの人がやるのは、資料を厚くすることです。効果の試算を精緻にし、他社事例を集め、ページを増やす。そして次の委員会でも、別の材料を求められます。
③ 経理に聞いたら、5分で終わった
行き詰まって、経理の担当者に相談しました。「これ、どうやったら通りますか」と。
返ってきた答えが、こうです。
「全社一括の初期構築費が入っているから、資産計上になっています。資産だと投資委員会です。部署ごとに月額のライセンスだけで契約して、運営費で処理すれば、部門長決裁で通りますよ」
5分でした。
やることは変わりません。同じツールを、同じ850名が、同じように使う。変わるのは、どの科目に載るかだけです。
→ 初期構築費を含めて一括契約 → 資産計上 → 投資委員会 → 3ヶ月待ち＋3年計画
→ 月額ライセンスのみを部署ごとに契約 → 運営費 → 部門長決裁 → 翌月から
技術も、対象部署も、期待効果も、一ミリも変えていません。変えたのは、契約の単位だけです。
④ 稟議は、内容審査ではなく名目審査だった
この一件で、大企業の意思決定について持っていた誤解を捨てました。
決裁者は、企画の良し悪しを判定していません。 その支出が、社内のどの科目に収まるかを判定しています。そして科目が決まれば、承認の階層も、所要時間も、要求される材料も、自動的に決まります。
同じことは、桁が変わっても起きます。
ある大企業と外部の開発会社が組んだ共創プロジェクトでの話です。事業本部の責任役員から返ってきたのは、「『AIの研究開発』では始められない」という一言でした。企画を否定した言葉ではありません。担当者が「研究開発という見せ方がダメなだけで、やり方は変わらない」と確認すると、そのとおりだという答えが返っています。
そして2日後、同じ中身が別の名目で出し直されました。研究開発ではなく、受託の売上を増やす取り組みとして書き直された。技術も体制も予定も、一行も変わっていません。
翌週には、社内の線引きがそのまま言葉になります。「研究開発費は溶ける金なので出せないが、事業化のための経費なら数千万円規模でも出せる」。同じ金です。載る列だけが、違います。
これは腐敗ではなく、構造です。
→ 大企業は、金を出す判断を個人の勘に委ねないために制度を作った
→ 制度は科目と手続きでできていて、科目には定義がある
→ 定義に合わないものは、どれだけ良い企画でも通せない。通したら制度が壊れる
だから、名目審査に対して内容で応答するのは、最も金と時間を溶かす負け方になります。「この企画がいかに優れているか」を厚くしても、審査軸が違うので届きません。
担当者が悪いのでも、決裁者が愚かなのでもありません。 軸が違うだけです。
⑤ あとで知った — これは日本の商習慣ではなかった
「稟議」という言葉が日本的なので、これは日本の大企業に固有の話だと思っていました。違いました。
資本的支出（CapEx）と運営費（OpEx）の分類は、世界共通の会計の枠組みです。そして、この分類が承認プロセスを分けることが、はっきり書かれています。
→ 資本的支出は、厳密な事業計画の作成と、複数階層の個人・委員会承認を要求される。多くの組織で、これは調達を大幅に遅らせる遅いプロセスになる
→ 運営費は、運営予算の範囲内であれば調達できる
「投資委員会で3ヶ月待ち」と「部門長決裁で翌月」の差は、日本固有の非効率ではなく、会計上の分類がもたらす標準的な帰結でした。
そして、AI導入の文脈での例が、そのまま挙がっていました。
「オンプレミスの学習処理のためにGPUクラスタや専用のAI加速器を購入するのは、明らかに資本的支出。一方、トークン単位・リクエスト単位で課金されるAPIベースのサービスとしてAI機能を消費するのは、完全に運営費に入る」
同じ「AIを業務に入れる」でも、構成を選んだ時点で科目が決まり、科目が決まった時点で通る経路が決まっている。
つまり、技術構成の選択は、そのまま決裁ルートの選択です。GPUを自社で持つと決めた瞬間に、投資委員会の列に並ぶことが決まる。APIを従量で使うと決めた瞬間に、部門長決裁の列に並ぶことが決まる。
エンジニアが技術で選んでいるつもりのものを、経理は科目で見ています。 そして、通るか通らないかを決めているのは後者です。
新しい理屈は、ひとつも要りませんでした。
⑥ 何が変わったか
契約の形を分けて出し直したところ、翌月に決裁が下りました。
厚くした資料は、1ページも使っていません。むしろ短くなりました。 3年の効果予測も、他案件との優先順位比較も、運営費の稟議では要求されないからです。
そして、決裁が下りたあとに副次的な効果が出ました。契約の単位を部署にしたので、実際に契約するかどうかは部署が決めます。 全社一括だと、850名分を配って半分が使わない、という状態が起きます。分けたことで、使う部署から順に増える形になりました。
稟議の中身は変えていません。変えたのは契約の単位で、その結果として配り方が変わったという順序です。
科目を変えたら、配り方まで良くなったわけです。これは偶然ではないと思っています。運営費は「使った分の説明」を求める科目なので、科目の性質が、使われ方の設計に効いたのだと思います。
⑦ 現場で使うなら、この確認シート
稟議書を書き始める前に、この表を埋めてください。市場調査や効果試算より先です。
表1：科目の確認
| 確認項目 | 記入 | 効いてくること |
|---|---|---|
| この支出は資産計上か、運営費か | 承認階層が決まる | |
| 判断した根拠（一括契約か、月額か。取得か、利用か） | 変更の余地が見える | |
| 決裁者は誰か（部門長／本部長／委員会） | 準備すべき材料が決まる | |
| 所要期間（次の会議はいつか） | 現場への回答が決まる | |
| 科目を変えられるか（契約の形を変えて、別の科目にできるか） | ここが本丸 |
最終行が本丸です。 契約の形を変えると科目が変わり、科目が変わると経路が変わります。
表2：科目ごとの要求材料
| 資産計上（CapEx） | 運営費（OpEx） | |
|---|---|---|
| 決裁者 | 投資委員会 | 部門長〜本部長 |
| 所要期間 | 数ヶ月 | 数週間 |
| 要求される材料 | 3年計画、他案件との比較、機会損失 | 当期の費用対効果 |
| 効果の説明 | 将来の企業価値 | 今年度に何が返るか |
| AI導入での例 | GPUを自社で持つ／一括の初期構築 | APIの従量課金／月額ライセンス |
最終行を、技術選定の前に見てください。 構成を決めた時点で、通る経路が決まります。
表3：科目を変えられるかの検討軸
| 変えられる可能性 | 具体的にどうするか |
|---|---|
| 初期費用を分割できるか | 一括構築をやめ、月額に寄せる |
| 対象を分割できるか | 全社一括をやめ、部署ごとに契約する |
| 所有をやめられるか | 買うのをやめ、使う形にする |
| 期間を短くできるか | 複数年契約をやめ、単年で更新する |
この4つで、たいていの案件は科目を移せます。 移せない場合は、移せないことを確認したうえで委員会の列に並ぶ。並ぶと決めるのと、気づかず並ぶのは、まったく違います。
⑧ ただし、これはごまかしではない
はっきり書いておきます。
中身を変えずに正しい科目を選ぶなら、ごまかしではありません。
ごまかしになるのは、科目に合わせて中身の約束まで変えてしまった時です。運営費として通したのに、実態は資産を取得している、というのは嘘です。
線がどこにあるかは、大きな案件を見ると分かります。
ある大企業と外部の開発会社の共創では、稟議に載せる筋書きが「大手旅行会社が主導して立ち上げる」形に整えられました。実際に手を動かして作っているのは、外部の側です。それでも書類の上では、巻き込まれた側として並ぶ。名義は動きましたが、誰が何を作るかは動いていません。
線を越えるのは、その先です。同じ案件では、18か月動いたあとの説明の場で、責任役員から懸念が出ました。「帳簿上どこにもないお金になる」。求められたのは、管理責任者の名前と、月次で使い道を追う手順と、その責任者が辞めたときの引き継ぎ先でした。
名目を整えた結果、実態の管理者が消えていないかを問われたわけです。守るべき一線は、ここにあります。ラベルは架け替えても、責任の所在は架け替えない。
同じ支出が科目次第で通ったり通らなかったりする現実がある以上、正しい科目を選ぶのは、書き手の仕事の一部でしかありません。
むしろ、正しい科目を用意せずに正しい中身を持ち込んで潰される方が、関わった全員に対して不誠実だと思います。その企画に賭けた人の時間が、科目の不一致だけで消えるからです。
⑨ この書き方が効き続ける理由
新規事業やAI導入の担当者は、たいてい2つの技能を求められます。
1つは、企画を良くすること。 効果を見積もり、リスクを潰し、勝てる形を設計する。
もう1つは、その企画を制度の言語に翻訳すること。 どの科目に載せ、どの評価軸で見てもらい、誰の決裁を通すか。
この2つは、まったく別の技能です。 そして研修も本も、1つ目しか教えません。
結果として、多くの企画は1つ目が優秀で2つ目がゼロのまま、名目審査で止まります。止まった理由が「企画が弱かったから」だと本人が誤解して、次はもっと厚い資料を作る。 そしてまた止まる。
そして、この構造は技術が変わっても変わりません。 会計の分類は、AIが来ても、その次が来ても、同じ枠組みのままです。科目の一覧を一度覚えれば、次の稟議でも使えます。
良い企画だから通るのではありません。良い企画を、通る科目で持っていったときに通ります。
稟議書の書き方で最初に学ぶべきは、文章の書き方ではなく、自社の予算科目の一覧です。
ちなみに、経理の担当者に5分で解決してもらったあと、お礼を言いに行きました。
「最初に聞きに来る人、少ないんですよね」と言われました。
みんな、書き上げてから持ってくるそうです。書き上げてから持ってくると、書き直しになります。 書く前に来れば5分で済む。
以上です。
