カスタマージャーニーマップとは？作り方・基本要素と、施策につながらない理由まで実務目線で解説

カスタマージャーニーマップは顧客の行動・感情・接点を時間軸で1枚に見える化した図であり、完成させることではなく顧客が止まる場所を見つけることが目的だと示した図解

昔、A3で刷ったカスタマージャーニーマップを、意気揚々と客先の会議室へ持って行ったことがあります。ステージは6列、感情曲線はきれいな谷を描いていて、我ながらよくできていました。その月、そのサービスの実際の注文件数はゼロでした。マップの上では、顧客はちゃんと旅をしていたのですが。

UXデザインの仕事でジャーニーマップを何十枚も描いてきた側の人間なので、この記事は解説であると同時に、反省文でもあります。

前置きはさておき、本題に入ります。今日は、カスタマージャーニーマップとは何かという基本から、要素と作り方、そして丁寧に描いたマップがなぜ施策を生まないのかまで、話をしていこうと思います。

先に、この記事でいちばん言いたいことを書いてしまいます。

ジャーニーマップの価値は、網羅の美しさではなく、「顧客が止まっている1箇所」を見つけられるかで決まります。

マップは完成させる書類ではなく、止まる場所を探すための検索道具です。ここから逆算すると、要素の選び方も作り方も変わってきます。順番に書いていきます。

① カスタマージャーニーマップとは何か

カスタマージャーニーとは、顧客が商品やサービスを知り、比較し、購入し、使い続けるまでの一連の道のりのことです。そしてカスタマージャーニーマップは、その道のりを時間軸で1枚に見える化した図です。道のりが現象で、マップがその記述、という関係になります。

なぜわざわざ図にするのかというと、理由は主に2つあります。

→ 顧客の体験は、社内の部門割りと一致しないから。 広告は宣伝部、店頭は営業部、アプリは開発部と担当が分かれていても、顧客にとっては1本の続いた体験です。会議で「それはアプリ側の課題ですね」と担当が切り分けた瞬間に、つなぎ目で落ちている顧客は誰の担当でもなくなります。マップは、この分断を1枚の上で見えるようにします。

→ 議論の主語をそろえるため。 どの段階の、どの接点の話をしているのかを固定しないと、改善の議論は発散します。この点はペルソナと同じ役割です。

② 基本要素は5つ — と、AS-IS / TO-BE

マップの行を構成する基本要素は、5つです。

ペルソナ：誰の旅か。作り方は別記事に書きましたが、ここでは「判断の癖まで書いた架空の1人」と押さえれば十分です。
ステージ：認知 → 興味 → 比較 → 購入 → 利用 → 継続、のような段階。事業に合わせて4〜6列程度に。
行動：各ステージで顧客が実際にすること（検索する、店頭で見る、友人に聞く）。
タッチポイント：顧客が接触するもの（広告、店頭、アプリ、メール、紙のチラシ）。
感情・思考：各時点で何を感じ、どこに引っかかっているか。曲線で描くことが多い部分です。

そして、マップにはAS-IS（現状）とTO-BE（理想）の2種類があります。順番はAS-ISが先です。現状を事実で描いて止まる場所を特定し、その箇所をどう変えるかをTO-BEで描く。TO-BEから始めると、裏付けのない理想の旅ができあがります。

③ 作り方 — 5ステップ

作り方は、教科書どおりで大丈夫です。ステップは5つあります。

（1）目的とスコープを決める。「解約を減らしたい」「初回購入までを改善したい」のように、見たい区間を先に絞ります。認知から継続まで全区間を1枚でやろうとすると、行数が増えて、どの列も薄くなります。

（2）ペルソナを置く。 旅の主語を1人に固定します。主語が「顧客全般」のマップは、誰の感情も描けません。

（3）データを集める。 インタビュー、行動ログ、問い合わせ内容、現場の観察。ここが薄いまま進むと、「たぶんここで嬉しいはずだ」という想像で旅を描くことになります。想像で描いた感情曲線は、きれいな谷になります。実物はもっと不機嫌で、途中で旅をやめます。

（4）マップに落とす。 集めた事実を5要素の行に配置します。付箋でもスプレッドシートでも構いません。テンプレートは検索すれば無料のものが山ほど出てきますし、様式の差で結果は変わりません。

（5）止まる場所を1つ選び、施策につなぐ。 マップ作成の本体はここです。感情が落ちている箇所、行動が途切れている箇所から、最も件数に効く1箇所を選んで施策に落とします。ここまでやって、マップは初めて仕事をしたことになります。

④ ここまでやっても、施策につながらないことがある

ここまでの作り方は、正しくやれば、ちゃんと形になります。実際、形にはなるんです。冒頭のA3のマップも、この手順で作りました。それでも注文はゼロだった。

なぜかというと、マップの横軸は時間（ステージ）だけで構成されていて、実際の顧客を止めていた2つのものが、どの行にも描かれていなかったからです。

1つ目は、顧客の「状態」です。 訪日客向けの荷物配送サービスを手伝っていたときの話をします。同じ「観光中の訪日客」でも、観光案内所に立ち寄った人と、ホテルの部屋にいる人では、持っている時間がまるで違います。荷物を人に預けるという判断には1〜2日かかることが、あとから分かりました。観光の途中に立ち寄る場所には、その時間がない。ジャーニーマップ上ではどちらも同じ「利用検討」の列に載ってしまいますが、実際の成否はこの状態の差で決まっていました。

2つ目は、接点の「物理」です。 マップの上では、宿泊施設に案内物があり、顧客はそれを見て申し込む、という旅になっていました。ところが現場では、その案内物のQRコードの印刷物が、部屋に展開されていませんでした。 図の上に存在する接点が、物理的には存在しなかった。トランザクションがゼロの月の原因は、感情曲線のどこでもなく、紙が置かれていないことでした。

⑤ 止まる1箇所を直したら、何が起きたか

原因が「状態」と「物理」だと分かってからの打ち手は、拍子抜けするほど地味でした。

→ 時間のある場所へ接点を移す。具体的には、部屋のドアノブにチラシを掛けた。 部屋は、1〜2日の判断時間がある唯一の場所だからです。

→ アプリを入れた人には、Push通知で申し込みの後押しを送った。

この2つで、後半の11日間で受注17件、期間比850%の伸びになりました。マップの描き直しは一切していません。動いたのは、ドアノブと通知という2つの接点だけです。

もう1つ、逆向きの話もあります。現場の責任者が「タオルを3枚置けば内線は鳴らない」と言ったことがあります。問い合わせの内線という接点を改善するのではなく、部屋にタオルを多めに置いて、接点ごと消すという発想です。ジャーニー上の接点は、増やしたり磨いたりするだけでなく、消すのが正解の場所もあります。

代償も書いておきます。この進め方は、マップを描く仕事より泥臭くなります。ホテルの部屋を1室ずつ確認して回る日もありましたし、チラシの設置は印刷と現場調整があるぶん、スライドを1枚直すより時間がかかります。それでも、きれいなマップを2枚目に増やすより、件数には確実に効きました。